Злиття пост, виклики придбання та рішення – сучасна перспектива

Сонце ніколи не заходить у Британську імперію

У розпал британського панування часто говорили, що "сонце ніколи не заходить у Британську імперію", тому що його діапазон у всьому світі гарантував, що сонце завжди світило принаймні в одній з його численних територій. Це може бути пов'язано з британськими злиттями та придбаннями, які практикувалися протягом століть. Вони були звичайними стратегами, і завдяки своїй економічній і морській перевазі над різними країнами світу вони довгий час мали статус наддержави. Їх провідні командири використовували стратегії росту і розвитку, вони, ймовірно, ніколи не пропали безвісти для визначення мети. В індійській перспективі вони сформували різні альянси, приєдналися до деяких держав для ефективного управління та виправдання багатьох інших, децентралізували структуру влади за допомогою численних стратегій і історично купували нашу країну під своїм прапором. Це було в 1900 році. У наступні роки всі їхні сили були послаблені постійними зіткненнями і головним фактором, який, якщо не тісно пов'язаний з культурними та соціальними прогалинами, які вони мали з іншими частинами світу. По-друге, їх експлуатація з метою отримання короткострокового обсягу повністю компенсувала їх у довгостроковій перспективі. Очевидно, що культурний розрив і соціальна практика, як ми пророкуємо в цьому документі, є одним з головних чинників невдачі припинення їхніх поглинань у всьому світі.

Сто років тому, коли ми перейшли на сучасні та сучасні енергетичні центри з точки зору торговельно-економічного виробництва, рівняння успішності злиттів і поглинань так і не змінилося. Щоб бути успішним, ми припускаємо, що культурний та соціальний контекст сьогодні так само важливий, як і ста років тому.

Який найважливіший фактор визначає довгостроковий успіх злиття двох організацій? Чи є це міцністю балансів, фінансових показників, рівнів прагнення, бачення, місії або іншого характеру відповідних політичних рамок та інших сприятливих урядових положень для середовища, в якому вони мають намір діяти? У індійському контексті, який ми спостерігаємо після падіння райського бакалавра в середині та кінці 90-х років, ринки були широко відкриті, і індійський бізнес почав пробувати плоди лібералізації шляхом придбання та злиття з іншими компаніями по всьому світу.

Цей документ має на меті висвітлити різні питання, пов'язані з навколишнім середовищем після злиття, та розробити деякі стратегії для протидії цим викликам, оскільки управління цими проблемами злиття / придбання є найбільшим викликом у руках сьогоднішніх керівників

Раса можливостей з часом, приливом і технологією

У новому столітті в корпораціях відбулася велика зміна розуму, тому що ми, індіанці, зробили перехід від бойкотування іноземних товарів у минулому до купівлі іноземних компаній в даний час. У міру падіння економічних меж, тенденція споживачів платити за товари та послуги збільшила мантру, щоб стати «великою»; це лідер корпорації. Цей спосіб мислення застосовується до нової Індії, яка більше не обмежена незначними законами, як у минулому. У поєднанні з виникаючими прагненнями індійських компаній збільшуватися в розмірах і поширюватися, вийти на нові ринки через неорганічне зростання в більшому масштабі, тому що традиційне органічне зростання не може їх оснастити в одному гігантському масштабі. Тата не могла перейти від 6 млн. Тонн потужності до 25 млн. Тонн, якщо не для придбання Коруса. Але чи все так добре і легко, як здається?

Придбання та злиття відбувалися тоді, коли існує можливість використовувати взаємопов'язані мережі, співпрацювати, входити в нові географічні зони, впроваджувати нові продукти та послуги зі спільною експертизою, створювати більше багатства, збільшувати потужність і масштаби серед багатьох інших причин злиття. Перед злиттям є зв'язок, і такі змінні, як час, приплив до навколишнього середовища, технології включені, і перехід відбувається і виглядає як елегантна, хрустка бізнес-модель, яка, безсумнівно, захопить світ. Людські тварини керуються і контролюються психологічними процесами, і невідчутність цих переконань і поведінки перешкоджає будь-якому сучасному гаджету вимірювати і розробляти 100% формулу успіху. За статистичними даними та опитуваннями незалежних агентств, 70% з'єднань не досягають очікуваного значення.

Ця стаття намагається висвітлити деякі з найбільш поширених проблем, з якими стикаються організації під час процесу злиття або придбання. Ми намагалися надати певні рішення, щоб протистояти цим викликам у сьогоднішньому контексті.

Компенсаційні культури та філософські зіткнення: культурна інтеграція

Згідно з звітом cerebrus за 2008 рік, операції з M&A в Індії оцінюються в 25,6 млрд. Доларів США (Додаток 1), що більше, ніж ВВП багатьох слаборозвинених і розвиваються країн світу. Це страшне твердження – ставки, пов'язані з мишами, жахливі! Навіть після гострих розслідувань та розслідувань у період до злиття у більшості випадків їх вартість не доставляється, як очікувалося. Це величезна втрата ресурсів як для зацікавлених сторін, так і для нації. Цікавим, але невдалим прокляттям є повторення тих самих помилок деякими новими учасниками у сфері злиття, оскільки вони, як правило, повторюють більш-менш ті самі помилки, знову витрачаючи ще більше можливостей і ресурсів!

Майже кожен менеджер володіє великою кількістю аналітичних та ринкових знань, дипломом відомого коледжу MBA та ін. Що відбувається, коли більшість цього аналізу на папері не набуває форми прибутку? На думку Sudi Sudarsanam (2004), процес інтеграції злиття часто може бути заснований на неправильному припущенні щодо мислення, поведінки та очікувань людей з двох організацій. На цьому етапі передбачається культура або філософія двох індивідуальних ідентичностей. Однак кваліфікована робоча сила – це машина, яка практично негайно змінить свою продукцію, що не так.

Trout і Ries (1990) стверджували, що менеджери, які планують зверху вниз, намагаються примусити речі діяти, тоді як менеджери, які планують знизу, намагаються знайти потрібні речі. Кількість шарів керування між верхньою і нижньою є переважною в середніх або великих організаціях. Чим більше корпус, тим більше керівництво буде ізольованим від ринку. Коли ці миші трапляються, вони відбуваються на найвищому рівні, а інші шари залишаються для збору речей, які в кінцевому підсумку стануть великою проблемою в собі. Це не означає, що компанії не цінують людські навички та таланти; це означає, що компанії часто беруть людський талант і навички як належне і вважають, що однакові навички будуть доступні розширеній компанії навіть після придбання.

Опитування, проведене компанією KPMG з питань злиття та поглинання у 1999 році, представляє фактори, які були необхідні для успішного поєднання:

Оцінка синергії

Виберіть управлінську команду

Вирішення культурних проблем

Внутрішня і зовнішня комунікація

Планування інтеграції

Важливо пам'ятати, що всі перелічені вище фактори ґрунтуються на навичках людей і проблем людей, що чітко вказує на те, що культурна інтеграція є дуже важливою. Девід і Сінгх (1994) вважали ризик, пов'язаний з культурою придбання, що є мірою культурної несумісності або відстані між покупцем і придбаними компаніями, і які можуть перешкоджати ефективній інтеграції обох. У більшості сценаріїв іммігрантів працівники придбаної компанії отримують мало інформації про перебіг подій, поки угода не буде вирішена. Ходять чутки про те, що відбувається, і робітники призупинені, озлоблені змінами, і стурбовані своєю роботою і колегами. Якщо вона триває занадто довго, вони можуть стати менш продуктивними, як психологічний протест. Це знову пояснює одну з найбільших викликів, з якими стикаються організації сьогодні при плануванні злиття, і ми бачимо це в наступних коротких випадках, які відновлять цю точку зору.

Випадок 1: Рік: 2008, група Sona (Гургаон, Індія) і ThyssenKrupp (Німеччина)

У січні 2008 року Sona Group придбала стадію німецької металургійної компанії (ThyssenKrupp), усвідомивши проблему єдиної роботи ThyssenKrupp, яка контролювала придбання питань, пов'язаних з безпекою праці. Активний голова повинен був постійно передавати ідею, що розширення вимагає всієї роботи, і він розробив спеціальну групу для аналізу культурних відмінностей і продуктивності працівників протягом шестимісячного періоду, перш ніж організаційна структура була названа в структуру.

Випадок 2: Рік: 2008, банк Standard Chartered та American Express Bank

Навіть до придбання приватного банкінгу банком American Express, Standard Chartered поклав багато коштів, таких як нагороди, гармонізація, інтеграція заробітної плати та пільг, а також рівень зайнятості, який буде поступово вирішуватися. Все це були питання, пов'язані з персоналом, і відображали проблеми, пов'язані з вирощуванням, як і раніше.

Випадок 3: 2007, Amtek Auto та Triplex-Kelton Group (Великобританія)

Спеціальна робоча група дала перспективу розвитку співробітникам нової компанії, оскільки Amtek почав розуміти коріння культурних проблем для належного здійснення злиття. Для Амтек було необхідно зрозуміти культурні проблеми, які виникли в перші дні захоплення, оскільки це час, коли більшість людей проявляють максимальний опір

Випадок 4: Стратегія GE Capital Acquisition

Використовуючи динамічну модель Pathfinder, GE Capital чудово підкреслив важливість людської культури, цінностей та переконань у перспективі інтеграції бізнесу. Модель, що розкладає процес M&A на чотири категорії, які далі підрозділяються на підкатегорії. Початкова або початкова фаза моделі включає в себе культурні оцінки, розробку комунікаційних стратегій, а також оцінює сильні та слабкі сторони бізнес-лідерів, вибираючи менеджера інтеграції. На наступному етапі готується план інтеграції для того, щоб створити фундамент, створивши команду директорів GE Capital і заснувавши компанію-покупця. Це найважливіша фаза, оскільки була розроблена чітка стратегія комунікації, яка повинна бути впроваджена більше 3 місяців, включаючи керівництво. Третій етап – це інтеграція, в якій здійснюється реальна реалізація та коригувальні дії. На цьому етапі виконуються такі процеси, як оцінка робочого процесу, призначення ролей тощо. Цей етап також включає в себе постійний зворотний зв'язок і здійснення необхідних удосконалень. Останній етап включає процес асиміляції, в якому переоцінюються зусилля з інтеграції. Цей етап включає в себе довгострокову адаптацію та пошук шляхів поліпшення інтеграції. Це також період, коли організація фактично починає отримувати вигоду від поглинання.

Культурна інтеграція: знову

Як бачимо і оцінюємо на основі вищезазначених випадків, не існує заміни для культурної інтеграції. Математика і наука розвивалися і з'являться нові моделі, які будуть використовувати повний потенціал злиття, але дуже просте розуміння людської поведінки, перш ніж дві організації приєднаються до своїх рук, ймовірно, матимуть перевагу над усім іншим. Обидві компанії можуть ідентифікувати цих людей; розбіжностей, визнати те, що є хорошим у кожній культурі, а потім визначити, як вони будуть колективно стикатися з майбутнім як єдина сила. Сьогодні менеджери повинні оцінювати культурну відповідність між покупцем і ціллю, заснованим на культурному профілі та управління потенційними джерелами конфлікту ще до злиття. Необхідно визначити вплив культурного розриву та розробити та впровадити стратегії використання інформації в культурному профілі для оцінки впливу відмінностей.

Протидія спільним викликам

Управління витратами: економія витрат після злиття також стає викликом для корпоративної команди. Може виникнути дублювання процесів у нових організаціях, які треба розглядати як відправну точку. Відсутність стандартизації навколо придбаних товарів, запасів, запасів, потоків продуктів і послуг у всій мережі розподілу викликає високі витрати як з точки зору часу, так і реальних ресурсів, що може зменшити прибуток нової компанії. Ви можете оптимізувати замовлення, в яких всі відділи можуть купувати однакові продукти, якщо це можливо і вигідно. Відомо, що якщо товари купуються в кількості, крива прибутку починається негайно. Вся концепція індустрії роздрібної торгівлі базується на купівельній спроможності та прибутку, а не на продажі та прибутку. Компанія також може включати частини, що використовуються для виготовлення виробів.

Контроль виконання та швидкість інтеграції: Контроль нового блоку слід здійснювати відразу після підписання контракту. Компанія ITC розширила пропозицію своєї продукції, коли взяла на себе BILT для промислової упаковки. Sp. z o.o. біля Coimbatore у Tamil Nadu, хоча платять повинні були бути виплачені у п'ятьох річних внесках. МТЦ негайно контролював активи та функції компанії так, щоб кожна функція була на місці і не дозволила б перейняти двозначність кваліфікованим персоналом. Контроль повинен бути негайним і повинні бути введені всі функції, такі як маркетинг, фінанси, виробництво, дизайн та персонал. На додаток до домінуючих осіб в компанії-емітентах, ключові особи з придбаної компанії повинні бути збережені і мати достатні можливості в об'єднаній організації. Затримка інтеграції призводить до затримки в розвитку і, як зазначалося раніше, невизначеність і неоднозначність для більш тривалих періодів дестабілізують нормальне організаційне життя.

Поліпшення стратегічного вирівнювання: Злиття з часом повинні бути узгодженими та постійно коригуватися стратегічно, на всіх стратегіях, корпоративному рівні, рівні бізнесу та функціональному рівні, що підвищує прибутковість за рахунок зниження загальних витрат, ефективного використання коштів, здатності залучати кошти за нижчих витрат та впровадження надлишки готівки для розширення бізнесу з більш високими прибутками. Якщо цей стратегічний матч не є динамічним, відсутність синергії призводить до невдачі з'єднання.

Обслуговування інфраструктури та ресурсів після підключення: очевидна вартість профілактичного обслуговування значно менше, ніж витрати на аварійне обслуговування. Ресурси або засоби для об'єднання подібних продуктових компаній, які відтворюються, мають бути негайно видалені або орендовані. Процес не повинен дублюватися. Важливо, що слабка інфраструктура в новій компанії повинна бути ідентифікована і мати справу з відповідним розподілом процесу обслуговування. Ризик аварії буде зведений до мінімуму, якщо на постійній основі здійснюється детальна оцінка умов експлуатації цільової компанії, проведена фахівцями галузі. Також дуже важливо детально вивчити виробничі потужності, особливості проектування виробів, коефіцієнти відхилення та системи розподілу, профіль ключових людей та продуктивність працівників. Покупець не повинен перевозитися найсучаснішими фізичними засобами, такими як хороша будівля штаб-квартири, пансіонат на пляжі, багато земель для розширення і т.д.

Найбільш поширені проблеми: повторно відвідані

Проблеми, з якими стикаються індійські корпоративні будинки, як вони ростуть і розвиваються, численні. Наша політична система має численні м'язисті руки, які, мабуть, потрібно часто змащувати, щоб продовжити злиття і уникнути конфліктів після злиття. Комбінація Bharti-Walmart викличе проблеми з надмірною залежністю від пропозиції для альянсу, коли мова йде про Bharti. Висока вартість нерухомості в області розширення альянсу також повинна вважатися великим викликом для індійських партнерів. Податки та ліцензійні вимоги є іншими важливими питаннями, які можна очікувати, особливо якщо уряди змінюються день за днем ​​і містять нові правила для існуючих або нових потенційних альянсів. Неграмотність також є великою потенційною загрозою після злиття, особливо якщо індійські організації інтегруються з організаціями недорозвинених економік. У випадку потенційного Reliance-MTN, з'єднання може виділятися як потенційна проблема. Важко спілкуватися з робочою силою, яка, принаймні, є кваліфікованою, але вона проілюстрована або недостатньо освічена. Фахівці з сільської комунікації повинні розглядатися в цих умовах. Оскільки все більше і більше компаній приймають шлях неорганічного зростання, вони також повинні мати готові відповіді на такі питання, як медичні послуги, опціони на акції працівників, консультації з кризових ситуацій для працівників заздалегідь, щоб вони плавно перетікали під час і після злиття. Наступним кроком буде інвестування певних доходів у полегшення програми корпоративної соціальної відповідальності. Злиття повинні інвестувати невелику частину і таким чином мати змогу побудувати віру і цінність в очах цільових споживачів. Загалом, проблеми, проблеми або проблеми, які індійська компанія може розраховувати після злиття, повинна бути дуже добре вирішена до злиття, щоб мінімізувати та компенсувати ці під час злиття. Індія, сьома за величиною країна у світі, створює багато проблем і викликів для самого іммігранта, і міжнародні мігранти, безумовно, більш вимогливі.

додаток

Британці не змогли взяти на себе придбання, головним чином тому, що вони не розуміли культурних цінностей і не використовували ці території для отримання короткострокових прибутків і не мали бачення стратегічної роботи в довгостроковій перспективі. Класичний контраст був би комбінацією злиттів і поглинань, переданих Лакшмі Нівасом Мітталом, сучасним Мідасом, протягом декількох десятиліть, і незначна зміна в контакті перетворює все на сталь, а не на золото. Його ділова хватка, довгострокове бачення, система переконань і робоча етика перетворили його сталеву імперію на ту ж аналогію, де сонце ніколи більше не заходить. У цьому ж контексті іншою великою проблемою для індійської бізнес-корпорації буде наполегливість і планування довгострокового бізнесу, наприклад, LN Mittal, і не поспішайте з поспіхом отримувати прибутки, як британці, і втрачайте все за короткий час.

Зробити злиття добре не так просто, тому що тут ми не тільки з'єднуємо дві організації, а й об'єднуємо людей з двох організацій з різними культурами, поглядами та поглядами. При здійсненні операції злиття необхідно не тільки проаналізувати фінансові аспекти компанії-емітента, а й культурні та соціальні питання обох проблем, пов'язаних з належною інтеграцією після придбання.