Завершити оцінку продуктивності та здійснити оцінку процесу

Коли менеджери припиняють зловживати своїми найціннішими активами (працівниками) з щорічними «стрес-тестами», які називаються оцінками ефективності?

У сучасному бізнес-середовищі організації постійно шукають конкурентні переваги на ринку в таких галузях, як продукти / послуги, набір / утримання співробітників і лояльність клієнтів. Чи може бути краща конкурентна перевага, що конкурент не може дублювати, ніж повністю віддана і продуктивна робоча сила? Однак, десятки дослідницьких проектів задокументували, що оцінки ефективності є основним фактором, що впливає на негативні відносини з працівниками, що може негативно вплинути на продуктивність і прибутковість. Ось приклад дослідження.

У 1965 році Harvard Business Review опублікував результати новаторських досліджень Герберта Мейєра, Емануеля Кей та Джона Французського молодшого, які перевірили ефективність традиційних систем оцінки ефективності в General Electric. Висновок: Оцінка ефективності не працює і часто робить більше шкоди, ніж користі.
o Дослідження, проведене в 1994 році Товариством з управління персоналом (SHRM), показало, що 90% рейтингових систем провалилися.
• Тімоті Шеллардт у The Wall Street Journal (19 листопада 1996 р.) Зазначив, що 90% керівників оцінюють результати роботи як "невдалими". Шеллардт додав: "Якщо менше 10% клієнтів вважають продукт ефективним, а 7 з 10 заявили, що вони більш заплутані, ніж просвітлені, то вони відмовляться від продукту".
Дослідження, проведене в 1999 році в Мічиганській асоціації адвокатів, зазначає, що лише 3% адвокатів вважають, що оцінка була корисною для працівника в судовому процесі, тоді як 44% сказали, що оцінка допомогла працівникам.
o Консультаційна компанія People IQ у національному опитуванні 2005 року виявила, що 87% працівників і керівників вважають, що оцінки ефективності не були корисними або ефективними.

Ви можете замислитися, чому такі карикатури Ділберта настільки популярні з цими результатами?

Гуру якості, доктор Едвардс Демінг, у своїй книзі "За кризою" описав оцінку продуктивності як один із семи смертельних гріхів, які впливають на відносини між працівниками, продуктивність і поліпшення якості. Д-р Демінг описав процес оцінювання продуктивності як побудову страху, знищення командної роботи та заохочення конкуренції.

Доктор Демінг мав рацію. Традиційна оцінка продуктивності, з числовою шкалою оцінок і континуумом погано визначених критеріїв якості, намагається підібрати квадратні штирі до круглих отворів. Типовою діяльністю компанії є амбітні спроби керувати повним спектром професійних, непрофесійних і управлінських позицій, використовуючи ті ж загальні, суб'єктивні критерії, щоб "індивідуально оцінювати" роботу кожного співробітника.

Рішення не полягає у ліквідації заходів ефективності. Рішенням є нова і об'єктивна методологія для оцінки ефективності та підвищення продуктивності, яка називається оцінкою процесу працівників. Нижче наведені три етапи ініціювання та реалізації програми оцінки персоналу.

Крок 1 – Процес-орієнтований підхід
Ключовим елементом Програми оцінки працівників є здатність та здатність менеджера точно визначити відповідальність, поведінку та очікувані результати кожного елемента звітності менеджеру. У більшості компаній список посадових обов'язків, які зазвичай називають посадовою інструкцією, може виглядати так:
o Готує різні звіти.
o Обробляє скарги клієнтів.
o Надає точну та поточну інформацію.
o Встановлює та підтримує тісний контакт з клієнтами.
o Зберігає знання продукції конкурентів.

Ці вичерпні заяви нічого не роблять для опису конкретних і важливих завдань, які виконує кожна функція. Для працівника, чия економічна лінія життя залежить від ефективного виконання своєї роботи, особливо важливою є специфічність і прозорість. Для того, щоб система оцінювання була дійсно ефективною та змістовною, вона повинна визначити основні робочі заходи, найважливіші етапи процесу для кожної діяльності та мінімальні мінімальні очікування, яких повинна відповідати кожна діяльність.

Програма оцінки роботи співробітників забезпечує простий формат, який допомагає керівникам і співробітникам виконувати функції документування в процесно-орієнтованому форматі. Відповідальність за позицію, написану у форматі, орієнтованому на процес, забезпечує:
o Працівник матиме перелік обов'язків і стандартів роботи, які є 100% об'єктивними.
o Керівник може визначити основні етапи процесу та результати, за які буде нести відповідальність працівник.
o Менеджер може контролювати зміни у кількості заходів та часу, витраченого на діяльність кожного працівника, оскільки ці заходи збільшуються або зменшуються зі збільшенням обороту.
o Менеджер має можливість додавати стандарти часу на кожному етапі процесу як спосіб оцінки часу циклу для кожної стадії та для операції / процесу в цілому.
o Працівник і менеджер отримають кращу оцінку етапів процесу, які залежать від зовнішніх входів. Таким чином, працівник не буде нести відповідальність за дані вихідні дані, якщо ситуаційні обмеження, для яких працівник не має контролю, впливають на результат.
o Менеджер має можливість встановити критерії, які можуть бути використані в якості основи для об'єктивної оцінки результативності працівника та заклали основи для постійного вдосконалення на мікро / індивідуальному рівні.

Крок 2 – Спостереження та колоди
Дні одного з оцінювальних форм для всіх пунктів давно минули. Якщо ми маємо намір скоротити плинність кадрів і поліпшити задоволеність роботою, нам потрібно вирішувати повсякденні проблеми, пов'язані з роботою (процесами), що застосовуються до кожного працівника. Оцінка процесів є основним інструментом підвищення якості роботи.
При оцінці будь-якої діяльності менеджер обмежується двома методами вимірювання:
1. Підрахунок – спостереження та фактичний підрахунок результатів та документування звітів про винятки.
2. Судження – процес формулювання думок шляхом диференціації (оцінки) та порівняння (ранжування) замість підрахунку.

Проблема з традиційними рейтингами продуктивності полягає в тому, що вони використовують метод судження, в якому менеджери висловлюють думки про результати. Тому суб'єктивний процес формулювання думок про дії співробітника полягає в тому, що народився знаменитий мультфільм Ділберта: «У мене немає проблем із ставленням». У вас проблема з сприйняттям. "

Основною відмінністю між програмою оцінки працівників та іншими програмами є метод вимірювання – підрахунок. Програма оцінки процесу використовує серію коротких, детальних спостережень, які дозволяють менеджеру оцінювати результати. Концепція програми оцінювання процесу аналогічна концепції, що застосовується в багатьох організаціях, що реалізують програми Six Sigma – випадкові вибірки та вимірювання.

Програма оцінки працівників використовує таку ж концепцію вибірки та вимірювання без складних діаграм та графіків. Програма оцінки працівників забезпечує легкий у використанні інструмент для періодичного спостереження за результатами, а також інструмент для оцінки результатів цих спостережень. Після завершення періодичних спостережень і надання зворотного зв'язку керівник і працівник готові провести оцінку процесу.

Крок 3 – Оцінка процесу
Оскільки оцінка процесів була розроблена з використанням методології безперервного вдосконалення, існує декілька основних інструментів і правил для проведення оцінки процесу, таких як:

o Інструмент для оновлення обов'язків.
o Триступеневий формат для оцінки процесу.
o Двостадійний процес аналізу та визначення відхилення продуктивності від норми.
o Методологія для аналізу та вдосконалення кожної відповідальності та стандартів стосовно «трьох елементів конкурентоспроможності».

Оцінка процесу створює спільне та об'єктивне робоче середовище, в якому щорічна оцінка – це не просто вправа перевірити, наскільки високий працівник може судити за довільною 5-бальною шкалою. Натомість, оцінка процесу стає спільним дослідженням шляхів поліпшення організації шляхом максимізації внеску окремого працівника.

Процес оцінки = конкурентні переваги
Хоча співробітники не люблять думати про це, вони є «спицями» в «колесі», а міцність кожного колеса є функцією міцності окремих спиць. Традиційні програми оцінки виконання були реалізовані з дуже благородною метою – зміцнити індивідуальні "спиці", створивши тим самим більш сильне "колесо". Теоретично ці програми оцінки ефективності повинні працювати. На практиці ці програми мали добре задокументований негативний негативний вплив на індивідуальні та організаційні результати.

Програма оцінки працівників є зміною парадигми на шляху підвищення продуктивності в 21-му столітті.

Як згадувалося вище, процес оцінки персоналу був розроблений на основі програм постійного вдосконалення (CI), які використовуються тисячами організацій. Коли ми дивимося на результати програм ІК, результати всієї компанії вражають (наприклад, подвоєння продуктивності / пропускної здатності, часу циклу та запасів зменшено на 50%, скорочення зайнятості на 20% до 50% від виснаження, не звільнення, усунення непотрібних процедурних кроків та поліпшень). якість аналогічна стандартам Six Sigma і т.д.).

Оцінки процесу працівників, якщо вони виконані правильно, можуть потенційно досягти результатів на індивідуальному рівні, пропорційно загальній продуктивності компанії, згаданій вище.

Колишній генеральний менеджер GE Джек Валш, у своїй книзі 1993 року, Control Your Destiny або Хтось інший воля, сказав: "Компанії не можуть забезпечити безпеку праці, тільки клієнти можуть". Одним з мотивів пана Валша і в усій книзі було те, що корпоративна відповідальність (тобто прибутковість і пов'язана з ними безпека роботи) є функцією:
– Задоволені і лояльні клієнти, що є функцією
– Якісні продукти / послуги, які є функцією
– Працівники, які задоволені та виконані у своїх трудових відносинах.

Таким чином, віддана і лояльна робоча сила є абсолютною відправною точкою для досягнення безпеки праці, прибутковості бізнесу, лояльних клієнтів та високоякісної продукції / послуг. Г-н Велч був краще характеризується його відданістю і лояльністю до роботи, коли він сказав: "Замість того, щоб шукати кращих способів контролювати співробітників, звільнити їх".

Програма оцінки працівників – це методологія лібералізації та залучення співробітників, яка матиме значний вплив на конкурентні переваги організації.

Щоб переглянути деталі Програми оцінки персоналу, відвідайте домашню сторінку Lukesh Consulting Group за адресою http://www.HRcontrarian.com та натисніть посилання Process Evaluation.