Призначення помилки політики

Перед лицем недавніх потрясінь у фінансових секторах та їх впливу на всі сектори бізнесу та краху багатьох вітчизняних компаній, що розвиваються, у розвинених країнах, таких як США та Європа, неможливо подумати, чому зрілі бізнес-стратегії не передбачають кредитну кризу та її наслідки.

Судячи з того, що говорили експерти, провина не в самій стратегії, а в виконанні. Девід Нортон, автор і професор Гарвардської бізнес-школи, зазначив, що 90% всіх бізнес-стратегій не відповідають їхнім потенціалам на ринку. Дослідження журналу Fortune показало, що сім з десяти керівників компаній, які зазнають невдачі, роблять це не через погану стратегію, а скоріше через погані страти. Газета «Лондонська газета The Times» виявила, що з 1000 компаній 80% директорів заявили, що мають правильні стратегії, але лише 14% вважають, що вони добре реалізують ці стратегії.

Проблема може бути по суті пов'язана з некомпетентним керівництвом, відсутністю реального залучення керівництва в процесі розробки та реалізації стратегії, неможливістю забезпечити, щоб розробка стратегії була доречною і правильно сформульована, і впровадження було здійснено належним чином

Коли йдеться про розробку стратегії, типові помилки можуть бути пов'язані з багатьма факторами. Наприклад, більша увага приділяється тактиці, яка стосується "що" і менше – стратегії, яка пояснює "чому". Нерозуміння того, що клієнти повинні бути головною метою бізнес-стратегії та їх вимоги, повинні бути повністю зрозумілі, оскільки вони вирішують, чи виграє компанія на ринку.

Відсутність унікальності та чіткої диверсифікації на ринку створює конкурентну безвихідь та байдужість клієнтів. Інші причини включають нерозуміння мотивації, сильних і слабких сторін конкуренції; багато стратегічних планів помилково припускають нереальне збільшення частки ринку без пояснення раціональних причин того, чому цільові клієнти повинні перейти на них і як їхні конкуренти реагуватимуть у цих умовах

Деякими факторами, що сприяють цьому, є відсутність ясності щодо того, як компанія отримає прибуток шляхом створення міцної бізнес-моделі, нездатності ідентифікувати та зменшити стратегічні фінансові та операційні ризики, а також відсутність корпоративної культури, що сприяє інноваційному мисленню та дію.

Хоча багато з найбільших помилок можуть бути наслідком недосконалих і непослідовних стратегій, існує багато усталених методів для розробки потенційно ефективної бізнес-стратегії. Можливо, найбільшою проблемою є реакція конкурентів на діяльність, спрямовану на домінування на даному ринку. Це зводиться до двох питань, насамперед: чи може конкуренція помститися? Спортсмени можуть бути не в змозі помститися, особливо якщо введена постійна перевага або якщо вони не мають навичок або грошових коштів. По-друге, чи хоче конкурс помститися? Це може здатися дивним, коли ви думаєте про конкурентні реакції і, наприклад, якщо ціна знижується, якщо конкуренція знижує їхню ціну, вони можуть не бути настільки причетними до боротьби, або це може не мати довгострокового економічного сенсу знищити прибутковість галузі. Теорія ігор є дуже корисним методом, щоб спостерігати за реакціями конкурентів і зняттям їх з ринку.

Коли йдеться про типові помилки в реалізації стратегії, ситуація є набагато складнішою і важкою, враховуючи інших суб'єктів, таких як персонал, клієнти та постачальники, які повинні вжити заходів. Старші управлінські команди можуть бути не в змозі здійснювати послідовну діяльність з бізнес-стратегією або бути в змозі забезпечити конкретні, вимірювані, дієві, реалістичні, часові стратегічні цілі.

Стратегічний план не можна залишати на полицях для збору пилу, оскільки відсутність регулярних консультацій зі стратегічним планом, як частина процесу моніторингу, може бути згубним і призвести до втрати концентрації бізнесу. Нездатність довести стратегію до всього екіпажу та відсутність адаптації відомчих цілей до корпоративних цілей також є ключовими факторами в невдачі стратегії.

Відсутність мотиваційної програми, що підтримує стратегію, ускладнює адаптацію, і навіть гірше, якщо організація має стимули, що суперечать стратегії. Тому важливо пов'язувати стимули до особистих результатів кожного працівника. Якщо стратегічні цілі змінюються, система стимулів повинна змінитися відповідно, тому що робоча сила буде готова робити те, що передбачає систему винагороди.

Якщо робоча сила не знає, куди йде компанія і як дістатися, як вони очікують, що вони будуть виконувати свою діяльність і щоденні рішення будуть відповідати стратегії? Керівництво несе відповідальність за адаптацію індивідуальних цілей працівника до їхніх перспективних відомчих цілей. Це може бути досягнуто шляхом спілкування з кожним працівником або групою працівників, пояснюючи, що означає для них нова стратегія, і як її роль повинна змінитися, щоб сприяти реалізації кожної конкретної мети.

Також важливо забезпечити, щоб компанія мала необхідні ресурси та навички для виконання відповідних завдань. Наприклад, якщо якість обслуговування клієнтів є метою, доцільно спілкуватися з працівниками, що означає якість обслуговування клієнтів для своєї роботи і що від них очікується. Необхідно перевірити, чи мають працівники необхідні навички для виконання роботи шляхом проведення навчання.

Відсутність практичного механізму моніторингу, що вимірює та відстежує прогрес у досягненні стратегічних цілей щодо плану, вважається необхідним для внесення коригувальних заходів для відстеження результатів у відповідності до початкового плану.

Неспроможність бізнесу у періодичному перегляді стратегії, особливо якщо зовнішнє середовище є нестабільним, розробити відповідні продукти та послуги, які можуть принести користь клієнтам і створити конкурентоспроможну вартість, може негативно вплинути на довгострокову прибутковість та виживання бізнесу.