Подолання бухти між стратегічним плануванням і виконанням

Менш ніж половина директорів рівня C, відповідаючи на онлайн-опитування, сказала, що вони задоволені підходом стратегічного планування компанії (McKinsey, 2006). Крім того, більшість керівників погоджуються з тим, що навіть там, де процеси планування є адекватними, виникає ще більш поширена і серйозна проблема: "неможливість запуску"; що полягає у розриві між стратегією та реалізацією.

Зрештою, це означає, що старші менеджери мають чудові ідеї та досить гарне бачення того, як виглядає бізнес-нірвана, але головоломка залишається: як створити організаційне узгодження, щоб фактично закрити або усунути розрив. Отже, якщо більшість менеджерів знають, в чому проблема, чому б не виправити її?

Нижче наведено рекомендований список засобів захисту у випадку поганих або повільних результатів організації. Цей перелік жодним чином не є вичерпним, але разом він матиме вимірний позитивний вплив на вашу організацію. Деякі керівники виконавчого рівня, з якими я поділилися цими ідеями, сказали мені, що вони зроблять це, якщо тільки вони матимуть час. Моя порада їм полягала в тому, щоб взяти час або ініціювати і слідувати за вами. Наявність чітко визначеної та ефективної команди стратегій, орієнтованих на дії, є лише відправною точкою, але вона важлива для створення діяльності, що генерує результати.

Також важливо усвідомити каскадний характер стратегічних планів і необхідність послідовного звернення до цілей і бачень під час впровадження. На кожний наступний етап стратегічного планування впливає кожна наступна фаза. Хоча стратегічне планування є як лінійним, так і нелінійним, для демонстрації простого процесу стратегічного планування використовується наступна лінійна модель:

Бачення – Місія – Основні цінності – Цілі – Стратегії – Плани дій, плани проектів та рамки – Продуктивність – Моніторинг, Оцінка, Уточнення.

Тепер ми переходимо до стратегій, які допоможуть заповнити розрив між плануванням і впровадженням …

1. Поясніть, як виглядає ваша бізнес-нірвана (тобто ваше бачення) у вашому операційному середовищі.

Іншими словами, підтвердьте свою діяльність. Якщо ви перебуваєте в секторі охорони здоров'я, ви берете участь у сприянні здоров'ю, профілактиці хвороб, діагностиці та лікуванню захворювань, коли це відбувається. Якщо є Apple або Starbucks, ви перебуваєте в індустрії створення та маркетингу (з акцентом на маркетинг) спосіб життя , У першому випадку спосіб життя приймає форму провідних споживчих електронних пристроїв, які є привабливими, простими у використанні, надійними і відображають потреби клієнтів. В останньому випадку спосіб життя приймає форму «фанк» релаксації – поодинці або з іншими – емоційно і психічно, пов'язана з питтям кави в пристані для яхт в умовах високого трафіку. Якщо ви є ліфтом OTIS, ви переміщуєте людей і вантажі по горизонталі, вертикалі і по діагоналі через простір краще, ніж будь-хто інший. Якщо ви Toyota, ви створюєте надійні, доступні, привабливі, цінні та функціональні транспортні пристрої для людей і товарів у світі (Примітка: ці бачення перефразовані синтезованими спогадами та знаннями цих організацій).

Коли ви маєте кристально чітке уявлення про те, що ви робите, що ви хочете робити, і середовище, в якому ви це робите, ви можете почати виконувати в тих областях, де ви компетентні. Якщо ви не знаєте зображення, яке ви хочете / потрібно малювати та / або ви не можете передати його своїм співробітникам, або якщо ви займаєтеся бізнесом у тих областях, де ви не є компетентними або в постійно поганій організаційній позиції, настав час змінити. Найкращий спосіб досягти бажаних результатів – використовувати свої сильні сторони, а не зосереджувати енергію на слабких місцях. Якщо у вас немає такої Стратегія вбивці і намагатися зберегти або отримати частку ринку, і на горизонті немає жодної стратегії вбивства, варто серйозно подумати про свій підхід. Виконання поганої стратегії – це як каякинг в Тихому океані. Ви можете бути успішними, але шанси дуже протилежні.

2. Правильні люди, що працюють на правильній роботі, роблячи правильні речі, Я маю на увазі мотивування осіб та зміцнення команд

Однією з найбільших помилок у впровадженні розриву стратегічного планування є організаційний розвиток та його зв'язок з людським капіталом. Цей аспект успіху організації є одним з найбільш критичних, але в багатьох організаціях це один пункт порядку денного, що залишився до кінця зустрічі або зовсім не торкнувся. Все розумне стратегічне планування у світі не дасть ефективних результатів, якщо організація не має потрібних людей, які роблять правильні речі. Незалежно від того, про яку організацію ми говоримо, всі вони складаються з людей.

Найбільш ефективним співробітником є ​​щасливий співробітник і навпаки. Провідні технологічні компанії, такі як Google і Microsoft, відкрили цю реальність і продовжують використовувати її в своїх інтересах і переважному успіху. По-друге, важливо, щоб ваші люди виконували роботу, яка їх залучає. Іншими словами, робота, яка відповідає їхній особистості, цілям кар'єри, прагненням, бажанням, бажанням і потребам. Таким чином, гуманістичний підхід до заохочення та просування окремих осіб в організації до тих областей, в яких вони є компетентними, активізованими та захопленими, має бути пріоритетом і частиною будь-якого гарного стратегічного плану впровадження. Для організацій, які не знають, як це зробити, я рекомендую почати з оцінки особистості в стилі Myers Briggs Type Inventory (MBTI) або подібних рейтингів.

Процес виявлення індивідуальних і професійних особистостей може бути як розважальним, так і повчальним для керівників і співробітників. Вона також надає особам інформацію про те, де вони найкраще підходять для організації. Якщо особистість, кар'єрні цілі, цінності та / або переконання не узгоджуються з організацією, з якою вони мають кращі умови, вони можуть знайти можливості реалізувати свій потенціал в іншому середовищі, замість того, щоб намагатися формувати і формувати основні переконання і поведінку в навколишньому середовищі, які вони є. Останні рідко працюють довго і викликають когнітивний дисонанс і стрес. Якщо цей дисонанс і стрес є досить повсюдними, його шкідливі результати можна повторити в усій організації. Незалежно від типу організації, інвентаризація особистості не повинна використовуватися як основа для звільнення. Тим не менш, як працівник, так і організація повинні усвідомлювати переваги вирівнювання найкраще підходить між людьми та діяльністю.

Протягом останніх 10 років було розроблено достатнє дослідження командного будівництва для заповнення існуючих бібліотек. В обсягах літератури з цього приводу, єдиний момент, який я підкреслюю і коротко обговорюю, полягає в тому, що команди повинні мати лідера з доброї волі та влади, яка приймає рішення. Вся командна робота слівця як включення, участі, сприяння , співпраця, синергізм, буря, норма, форма, продуктивність і тому подібне не означає нічого перед лицем порожнечі лідерства. Це стосується команд високого рівня (наприклад, керівних груп на рівні C) до проектних груп, відповідальних за обмежені можливості. Без одного легко визначеного лідера (примітка: не два лідери), успіх команди буде важким, швидкоплинним і, перш за все, унікальним. На мою думку, ця передумова повинна бути виконана. Будьте обережні, додавши, що призначена "відповідальна особа" – це та, яка має реальну або виключну владу прийняття рішень. Більшість організацій мають неформальні мережі та звітні відносини, які можуть навіть перевищити формальний характер. Хорошим прикладом є охорона здоров'я. Хоча адміністратори лікарень мають значний авторитет у розподілі ресурсів та адміністративній діяльності, лікарі (лікарі загальної практики та спеціалісти) все ще мають легітимну владу, а деякі кажуть про "баланс" влади в умовах загальних оперативних рішень.

3. Зробити детальний стратегічне планування та управління частиною інтегрованої операційної мережі, а не тільки щорічну чи езотеричну діяльність на корпоративному рівні

Деталі означають, що ситуаційна інформація постійно оновлюється і використовується як основа для прийняття стратегічних рішень, і що розумні, добре продумані способи доступу до інформації доступні і використовуються для створення планів дій, показників ефективності та звітів з інформаційних панелей. Якщо після того, як пройшов розумний час, ваші дані не змінилися або план дій не був реалізований, необхідно перегрупувати, діяти, скорегувати та виміряти. Інша часто використовується парадигма План-на-акт-вивчення-Refine , Це найскладніший аспект організаційної поведінки. Для когось менше боляче витрачати дорогоцінний час на створення списку виправдань, щоб не вживати заходів, ніж просто діяти.

Після розробки плану дій переконайтеся, що ви дієте. Найголовніше, діяти зараз. Коли ви плануєте свій план дій, подумайте про те, що потрібно зробити, і чи дасть він бажаний результат. Завжди розглядайте масштаби наслідків і терміновість і наслідки наслідків цих результатів. Наприклад, якщо агреговані результати набору заходів призводять до місця, куди потрібно перейти, то діяти. У будь-якому випадку, обговоріть це з вашим начальником, юридичним відділом, фінансовою галуззю або іншими експертами, але переконайтеся, що ви робите це і що ви робите, робите це з правильним наміром для ваших клієнтів, клієнтів або зацікавлених сторін (залежно від того, що правильно для вашого бізнесу).

Можна спробувати оцінити наслідки і наслідки на ймовірність і вплив, з особливим акцентом на розмір доходу. Ви хочете, щоб уникнути "розриву транзакцій" діяльності, які мають низьку ймовірність успіху і екстремальних наслідків для вашої організації. Альтернативно, результати з високою ймовірністю та величиною успіху та низьким ризиком негативного впливу повинні бути високими. Використовуйте будь-яку методологію, необхідну для прийняття рішення, але переконайтеся, що ви не говорите про це, розробляючи моделі, які виключають вжиття заходів. Нарешті, не забувайте постійно посилатися на загальний стратегічний план, бізнес-план, оперативний план або будь-який план або плани, які ваш відділ повинен виконувати. Ви досягаєте своїх цілей? Ваші стратегії працюють? Чи є у вас SMART цілі (конкретні, вимірні, досяжні / агресивні, реалістичні та обмежені в часі)? Чи роблять дії, які ви приймаєте, приносять бажаний ефект? Що ви можете зробити краще, раніше, більше, щоб взяти вас, куди ви хочете йти? Перейти до рівня деталізації, необхідного для зниження ризику прийняття рішень до мінімуму – і потім діяти.

4. Дотримуйтесь елементів, зазначених у стратегічному плані

Це найважливіший показник того, чи буде організація реалізувати своє стратегічне бачення. Організації, які реалізують свій план, час від часу коригують свій курс, але продовжують вживати заходів, будуть успішними. Ті, хто не слідує і не діють, майже напевно зазнають невдачі. Так, на всякий випадок, відрегулюйте вітрила, якщо необхідно, але переконайтеся, що ви знаходитесь в морі, коли ви це робите. Сухе дно-судно нікуди не рухається і ніяке регулювання вітрила не матиме ніякого ефекту. Якщо ви не впевнені, як слід слідувати стратегічному плануванню, дізнайтеся, як це зробити. Якщо час запуску програми неправильний, вживайте заходів для підготовки до потрібного моменту. Не використовуйте "час" як виправдання для зайвої затримки або відкладання проекту, програми або стратегічної ініціативи. Подальші "дослідження" та / або "дослідження" – це терміни, які зазвичай використовуються урядом перед непопулярними політичними рішеннями. Якщо ви впевнені і зробили необхідне планування, перейдіть і запустіть свій проект, програму або ініціативу.

5. Забезпечити належні стимули для людей приймати рішення

Зміцніть свій персонал. Це означає, що як тільки ви розробили стратегію та реалізували плани програми та проекту, нехай ваші люди вирішують, чи слід перенести проект та / або організацію вперед. Якщо потрібно, щоб кожне рішення проходило через одну центральну точку, ця точка стане вузьким місцем; буде невдоволення, і успіх буде відкладений або невловимий. Розчаровує те, що компетентні співробітники повинні передавати все мікропідприємцям. Якщо потрібно, він кричить і відтворює недовіру подія для найвідданішого співробітника. З часом ви втратите хороших співробітників, і ваша організація зазнає наслідків.

6. Кайзен – керуйте скоріше поступовими змінами, ніж загальними змінами

Вікіпедія описує Кайзен як японську концепцію управління, яка, безпосередньо перекладена, означає: зміни на краще або зміни для поліпшення. В англійській мові вона входить до філософії управління безперервним підвищенням якості (CQI), де багато компаній (в основному виробництво) зосереджувалися в останні роки. Kaizen використовується в Toyota Production System (TPS), який за останні два роки став модним в управлінських колах як панацея, що ускладнює організацію. Кайзен припускає, що всі працівники компанії будуть залучені до утилізації та відтворення відходів, що допоможе поліпшити організацію. Три основні принципи Kaizen:

(a) Розгляньте процес і результати (не тільки результати).

(b) Залучення до системного мислення про весь процес, а не лише про те, що відразу видно (тобто велике зображення, а не лише вузьке уявлення).

(в) Навчання, а не судження, звинувачення (тому що звинувачення – це марна трата) підходу і намірів.

Підхід Кайзена, очевидно, є ефективним у всьому світі. Однак існують дуже реальні перешкоди для впровадження цього підходу в Північній Америці. Наприклад, організації, які оголошують про те, що зараз вони використовують Kaizen, але не пропонують будь-якої підтримки шляхом навчання або надання обґрунтування змін, часто зазнають невдачі. По-друге, Кайзен легше реалізувати в "колективістських" і "індивідуалістичних" культурах. Основним принципом дії Кайзена є прагнення до дії "один на всіх і один на один". Західна культура є більш індивідуалістичною, ніж колективістична, і тому зосереджується більше на "один на один" і "кожен може розірвати, якщо вони не корисні для одного". Тут Kaizen був сформульований всередині і найбільш ефективно використовується азіатськими та іншими колективними культурами.

Однак Каїзен, як правило, і практика може бути реалізована з успішними результатами, якщо умови є правильними і організація, що реалізує, готова до цього і підготувала своїх співробітників. Створення та передача емоцій, пов'язаних з гордістю майстерності та виробництва, є критичним аспектом. Організації, які не можуть прищеплювати цю ключову психологічну конструкцію у своїх працівників, матимуть труднощі з впровадженням Kaizen та / або TPS у своїй діяльності. Принаймні, організація, яка зацікавлена ​​в працівниках, не отримає дивідендів до початку програми. В основному, бажана будь-яка програма, заснована на дії, яка досягає вимірних, позитивних результатів.

7. Важливість спілкування, зв'язків з громадськістю та визнання їх працівників

Важливість комунікації та зв'язків з громадськістю (C / PR) не може бути переоцінена. Для того, щоб будь-яке подолання розриву у реалізації стратегії мало місце, необхідно, щоб організація мала не лише надійні стратегії зовнішнього спілкування, а й внутрішню стратегію C / PR. Забезпечення того, щоб ваш стратегічний корпоративний план передбачав явно або неявно визнання співробітників та визначення методів надання цього повідомлення, має вирішальне значення для успіху в 21 столітті. Люди хочуть вірити, що робота, яку вони роблять, є цінною та цінною; що вони самі цінуються; і те, що вони та їхня робота оцінюються і є критичними для загального успіху організації. Існують винятки з цього правила, але в більшості випадків більшість людей позитивно реагують на похвалу. По суті, організація повинна гарантувати, що продукти або послуги, які вона створює, є дійсно похвальними і що ці призи та інші системи винагороди існують. Не соромтеся, що фінансових винагород достатньо для того, щоб усі працівники пишалися своєю роботою. Ключове значення має створення стратегії C / PR, яка послідовно і послідовно зміцнює позитивні та позитивні переконання працівників щодо організації.

Організація може мати глибоку гордість за якість наданого продукту або послуги, але для того, щоб зберегти цю гордість у довгостроковій перспективі, має бути розроблена і послідовно впроваджена надійна внутрішня стратегія C / PR.

8. Видалення функціональних і структурних "силосів" і "турфізмів"

Один з найбільших і найбільш підступних вкладників у розрив між стратегією та виконанням полягає у функціональному силосі та турфізмі, який існує у більшості організацій, особливо у середніх та великих підприємствах.

Терфізм – це термін, що використовується для опису концепції повідомлення, що в організації існують менеджери на одному або декількох рівнях, які так неохоче ризикують, що вони збирають інформацію, людей і процеси, щоб забезпечити їхнє існування через продовження існування свого функціонального або структурного домену. Цей турфізм найчастіше є наслідком особистої невизначеності або звичок та надзвичайно поганого самооцінки (особисто або всередині організації). Силос є двоюрідним братом турфізму в тому, що структурні або функціональні силоси або труби часто створюються турфізмом, що дозволяє потоку інформації в бункері. Проте через бар'єр силосу до відділів поза силосом проходить небагато інформації. Силос може бути функціональною областю (наприклад, фінансами, інформаційними технологіями) або підгрупою силосу. Силос також може бути представлений як хрест, як шар, ланцюжок або анклав менеджерів, які відмовляються ділитися інформацією. Існує не простий спосіб боротьби з турфізмом або силосами без безпосереднього націлювання на причину.

Турфізм росте як плющ, а разом з ним і повзучий параліч, який заражає все, до чого доторкається. Якщо ці організаційні захворювання існують у вашій організації, ідентифікуйте їх та видаліть їх якомога швидше. Ознаки турфізму та / або силосомії включають в себе: одна особа, яка приймає всі рішення в певній програмній зоні або СБУ; відсутність міжфункціонального зв'язку; збільшення зайнятості значно перевищує відносну функціональну відповідальність або вартість функціональної зони; нещасний, ізольований, боязкий, болючий та / або життєво важливий персонал; висока якість, але нижче середнього виробництва та випуску / випуску. Це лише деякі з симптомів силосомії або турфізму. Будьте в курсі цього і зробіть навмисні дії, щоб видалити його після виявлення.

9. Зверніть увагу на основні бізнес-функції та операції, тобто поверніться до того, що ви робите, замість того, щоб бути фрагментованими або розрідженими

Кожна успішна організація переживає цикли розширення та контрактування – так само, як наша економіка. Гарна команда менеджменту повинна бути здатна пристосуватися до цих змін і уникнути ситуації, коли одна функціональна область стає видатною під час «вгору» або «вниз». Незалежно від того, наскільки важливим є відділ фінансів, інформаційних технологій або управління персоналом у вашій організації, ви все ще займаєтеся виробництвом та обслуговуванням цільового ринку. Коли пил руйнується, ви все ще відповідаєте за розвиток свого бізнесу, завоювання частки ринку на існуючих або нових ринках або на зростаючих ринках за межами ваших основних ринків.

Цей акцент на частці ринку означає, що клієнти купують продукти та послуги, які належать безпосередньо до операційних та маркетингових областей. Таким чином, хоча фінанси можуть відігравати ключову роль у отриманні додаткових ресурсів для розширення операцій та контролю та управління доходами та витратами, вони не створюють операцій зокрема. Це може сприяти зростанню, але насправді це не викликає.

Інформаційні технології – це сфера підтримки, яка може допомогти зменшити витрати або підвищити ефективність або ефективність (але часто призводить до абсолютного збільшення витрат на експлуатаційні витрати). Протягом останніх 10 років все більше організацій сприймають ІТ як основну сферу діяльності, а не сферу підтримки. Це завдає шкоди поточним операціям компанії, тому що ІТ є важливим, але зазвичай у визначенні бізнесу Пітера Друкера "не створюється клієнт". Важливим напрямком є ​​також відділ кадрів, який відіграє ключову роль у працевлаштуванні потрібних людей для правильних робочих місць у потрібний час. Проте, це просто сфера послуг з підтримки операційної та маркетингової групи.

Таким чином, ви повинні бути чіткими та обережними при оцінці діяльності, в якій ви перебуваєте, і в якій зоні має бути лідер зростання. Крім того, якщо ви інтегруєтесь по горизонталі або вертикалі з непрофільними підприємствами, вам необхідно уважно стежити за цими операціями, щоб забезпечити, щоб вони фактично сприяли вашому зростанню та добробуту. Придбання та злиття можуть призвести до посилення синергії організацій та / або прибутку, але також може призвести до постійної фрагментації та культурної неоднозначності, що може значно підірвати основний бізнес або мандат організації. Пам'ятайте, що більшість завдань виконують відділи маркетингу та операцій, тому, якщо вони не перетинаються зі стратегією, у вас можуть виникнути проблеми.

10. Оцініть свій прогрес у плані досягнення Ваших стратегічних цілей.

Великі організації так само схильні до помилок у цій сфері, як і стартапи. Стратегічні цілі іноді настільки езотеричні, загальні або незрозумілі, що ви не можете знати, як виглядає успіх, не кажучи вже про боротьбу з ресурсами, необхідними для її досягнення. Крім того, описувати прибутки або досягнення для однієї або декількох стратегій або рішень може бути важко. Тому дуже важливо розбити метрику на найосновніші показники успіху. Кожен відділ повинен мати свій власний набір показників і нести відповідальність за звітування про свій успіх не частіше одного разу на квартал. Звичайно, деякі компанії налаштовані робити це легше, ніж інші, але так чи інакше, важливо встановити вимірювані цілі для досягнення вимірного успіху.

Однак не робимо запис про своє євангеліє. Хоча вони є важливим аспектом діяльності організації, вони все ще є лише одним аспектом. Метрики є хорошим способом кількісного визначення аспектів продуктивності або продуктивності послуг, але для метрик надзвичайно важко правильно виміряти загальну ефективність організації, яка або зростає, або зменшується відповідно до циклічного зростання та зменшення. Крім того, загальна якість організації та її продукції / послуг (зокрема, послуг) іноді не піддається кількісній оцінці. Слід пам'ятати про ці чинники, і багато причинних чинників стоїть за кожним заходом.

11. Дізнайтеся про свою культуру бізнесу та впроваджуйте стратегії в рамках цієї культури

На початку своєї кар'єри я мав досвід роботи у великій організації, яка не поважала працівників. Організація надзвичайно неохоче брала на себе ризик, тому що під час мого терміну були прийняті здорові рішення. Прийняті рішення часто були результатом «групового мислення» і чесно обговорювали їх стратегічну ефективність. Вище керівництво організації повністю ризикувало, і зміни часто уникали. Коли були внесені зміни, це було зроблено таким випадковим чином, що результатом стало значне і наполегливе небажання організовуватися. Вираження професійної думки також було рідкісним, оскільки страх втратити роботу був звичайним явищем, як це було у випадку остракізму з боку інших керівників організації.

Хоча ролі в організації були стресовими і середня заробітна плата, слова похвали були незначними. Як наслідок, розвинувся менталітет профспілки, в якому виникли розколи між керівництвом і працівником. З часом цей розрив розширився, і керівництво отримало внутрішнє недовіру до кишкового недовіри і навіть небажання керувати співробітниками і працівниками. Переговори базувалися на позиціях, а не на відсотках.

Незважаючи на загальну негативну, обтяжливу обстановку, є кілька чітких моментів. Ці відділи мали сильних лідерів, які розуміли цінність працівників, які виконували свою роботу, і які перевищували свої обов'язки у виконанні своїх обов'язків. Ці люди змогли створити середовище, в якому співробітників заохочували говорити про те, як поліпшити процеси, процедури та загальні операції у своєму відділі. "Слухали" не тільки їхні пропозиції, а й "чули", і діяли негайно. Зайве говорити, що робочі місця в цих областях були дуже бажаними і рідко відкриваються. Хіба це не соромно, що решта організації не могли зловити деякі практики в районах з більш високою ефективністю.

З часом і в результаті масової (і погано спланованої і впровадженої ініціативи з управління змінами) багато керівників залишили або були звільнені. Ті, що залишилися, були орієнтовані на безпеку, керовані і перелякані. Організація все ще хромує, хоча успіхів не вистачає.

Вона не повинна бути такою. Вищі керівники мали багато можливостей змінити культуру організації. На жаль, як хороші менеджери та інші, вони пішли і були замінені новими рекрутами, орієнтованими на інших менеджерів (тобто з неприйняттям ризику, контролем, орієнтованими на процес) і цими новими співробітниками. Цикл тривав і триває. У цій організації будь-яке стратегічне планування не принесе успішних результатів, оскільки існує повна невідповідність або навіть розрив між стратегією та реалізацією. Щоб змінити щось, в цій культурі буде потрібно величезна зміна «зверху вниз».

Незалежно від культури організації, у вас є три ключові варіанти:

(1) піклуватися про те, що у вас є, і коригувати свої рішення в межах культурних меж,

(2) ініціювати величезні культурні зміни і одружуватися на них з корпоративною стратегією і

(3) впроваджувати стратегічні, додаткові культурні зміни та розробляти та асоціювати стратегію та діяльність з впровадження з цими змінами.

12. Два слова, які можуть омолодити організацію – управління змінами

За останні десять років управління змінами було найбільш тісно пов'язане з ІТ-проектами. Проте, сфера управління змінами включає правила, які виходять за рамки одного чи багатьох проектів. З правильним підходом до управління змінами та міцною програмою комунікації та внутрішніми зв'язками з громадськістю, організації можуть подолати великі перешкоди для успішної роботи. Хоча процес управління змінами не є досконалим, оскільки організація витрачає час на планування та управління змінами, вона демонструє їм, що вони серйозно ставляться до бажання поліпшити умови та продуктивність. За можливості, планування та управління змінами повинні бути реалізовані при запуску будь-якого проекту, програми або загальних організаційних змін.

Пам'ятайте про модель Левіна: заморожування – зміна – перезавантаження.

Таким чином, існує багато причин, чому може існувати розрив або розрив між стратегічним наміром і планом організації та стратегічними наслідками реалізації. Це розрив може мати багато причин, але його можна звести до дуже попередників. Організація настільки ж гарна, як люди, які вона використовує, це внутрішнє і зовнішнє розуміння і рішення. Якщо стратегічний план організації є ясним, продуманим, розумним, поважає і цінує внесок його найцінніших ресурсів – працівників – є хороший шанс, що це буде гарним результатом або принаймні на шляху. Працівники повинні бути uwłaszczony внести та оцінити ці внески. Хоча люди є найважливішим аспектом заповнення прогалини у реалізації стратегії, недостатньо мати хороших людей.

Організація повинна бути старанною та точною у своїх намірах та дослідженнях. Демографічні, фінансові, маркетингові та інші дані прогнозування та оцінки необхідні для оцінки та використання зростання та добрих цілей організації. Організація повинна мати детальні знання про свою економіку, ринок, потенціал зростання та позицію в своїй галузі. Крім того, вона повинна регулярно оцінювати свою ефективність і надавати працівникам можливість вжити відповідних заходів (для зменшення дублювання, втрат і надмірності) і адаптації або корекції змін з часом. Щоб підтримувати та підтримувати талант, використовуйте надійну внутрішню стратегію C / PR, щоб створити враження " належність ", єдність і гордість ,

Нарешті, як і будь-який ключовий бізнес-процес, має існувати баланс між стратегічним плануванням та його реалізацією. Там, де планування відбувається у випадку відсутності виконання або виконання за відсутності планування, безсумнівно, виникнуть труднощі. Не відмовляйтеся один від одного, але зберігайте рівновагу, навчайтеся і адаптуйтеся з часом. Cokolwiek robisz, unikaj rozprzestrzeniania się lub wywoływania niejasności, dwuznaczności i strachu przez organizację – podziękujesz za to, a wyniki będą mówić same za siebie. Na koniec pamiętaj, aby zrozumieć swoją kulturę i sposób, w jaki praktyki zarządzania zmianą (w tym komunikacja wewnętrzna i public relations) mogą zostać wykorzystane do wprowadzenia zmian. Ludzie szanują uczciwe, zdecydowane i zdrowe myślenie i działanie. Ważne jest, aby zapisać to, co zamierzasz zrobić (w planie strategicznym), a następnie zastosować strategiczne działania, aby osiągnąć swoje intencje.

Pamiętaj, że brak działania jest główną przyczyną niepowodzenia w biznesie.