Netflix втрачає докази: три уроки управління
Помилки в Netflix
Генеральний директор Netflix, Reed Hastings, їхав на висоті майже чотири місяці тому. Все йшло добре, але провідник-провідник, який заснував Netflix у 1998 році, був стурбований значними змінами в індустрії прокату відео. Послуга DVD-by-mail була не тільки дорогою для обробки … витрати на обробку, зберігання та доставку були високими … але споживачі висловлювали збільшення переваг у потоковому відео.
У відповідь на ці загрози Гастінгс оголосив 19 вересня 2011 року, що він спіймав багато вразливих людей. Підписки на DVD-файли будуть підвищені на 60%, а інша компанія, Quickster, буде створена, щоб зосередитися виключно на бізнесі DVD-поштою. Клієнти, які хотіли б мати обидва, повинні зіткнутися з підвищенням цін і незручностями двох компаній.
Потім з'явився великий сюрприз: безпрецедентний відгук клієнтів. Підписки скасовано, але бренд дійсно побитий.
Пізніше Гастінгс визнав, що Netflix має більше часу уточнити, що у компанії мало вибору, але довелося підвищити ціни, щоб заплатити більш високу плату за відео та потокові права. Але обґрунтування відбулося занадто пізно. Тривали стійкі дефіцити, і реакції на головній вулиці та на Уолл-стріт були руйнівними.
Урок управління
Можливо, Гастінгс не мав вибору на інтенсивно конкурентному ринку під тиском зміни споживчих уподобань і вимог кіностудії. Можливо, не так, що він робив так само погано, як він.
Він мав право в якійсь мірі, він повинен більше часу, Але його справжня помилка полягала в тому, що він вживав заходів з невеликою схильністю відповідати від своїх абонентів.
Що потрібно робити, якщо ми дотримуємося рекомендацій професорів Пфеффера і Саттона, написавши в статті Harvard Business Review 2006 року, те, що багато компаній не роблять зазвичай: спочатку збирають докази, а потім вживають заходів. Гастінгсу довелося перевірити свою стратегію, використовуючи фокус-групу або надіслати просту електронну анкету невеликій групі абонентів. Існує, звичайно, ймовірність того, що він виявив мало опору своєму плану, але, враховуючи масштаб реакції, такий результат був би малоймовірним.
Але чи не попередив він? Дійсно, у статті New York Times було згадано, що друг сказав йому бути дуже обережним у таких діях. Але, мабуть, він не помітив попередження.
Гастінгс зробив три класичні помилки у прийнятті рішень.
- докази, Найважливіші рішення або зміни в стратегії вимагають жорстких доказів. Ніяких доказів від оточуючих нас … де дискусії можуть входити до групового мислення … але докази з тих, що важливі, наші зацікавлені сторони або наші клієнти.
- Надмірна довіра, Гастінгс домігся неймовірних успіхів, і один ризик успіху стає жертвою гордості і переконливості. Потужний бренд і солідна лояльність клієнтів підняли б довіру кожного, але тут він перетнув кордон і зайшов занадто далеко. Фактично, коли розглядаються серйозні стратегічні зміни, набагато краще мати більше запитань, ніж відповідей.
- Упередження підтвердження, Коли ви не хочете брати до уваги нову інформацію при визначенні проблеми, ви можете стати жертвою іншої пастки, якою Русо і Шумейкер, у своїй книзі Winning Decisions, підтвердження виклику. Це є тенденцією підтримувати докази, що підтверджують поточні переконання і відкидають докази, що суперечать цим переконанням. Не слухати тих, хто може дати вам хороші поради, це може бути небезпечно.
Всі три класичні помилки. І вони класичні, тому що ми бачимо їх знову і знову. Вони відбуваються, коли ставки невеликі і, як нагадала нам Netflix, коли ставки високі. Пам'ятаючи, що вони є, і бути пильними у запобіганні відображенню нашого процесу прийняття рішень, це, безумовно, може допомогти нам приймати кращі рішення.