EQ Vs IQ

У діловому світі ми завжди шукаємо способи отримати перевагу над конкурентами. Протягом багатьох років організації вважали, що розумні, розумні люди є ключем до найвищої продуктивності. Але "мудрі книги" у вигляді високих коефіцієнтів інтелекту або зоряного ГПД, тепер ми знаємо, що вони не завжди втілюють в рівномірну зразкову ефективність роботи. З'єднання обмежено в кращому випадку.

Коефіцієнт інтелекту (IQ) є мірою когнітивних здібностей – здатності мислити і розуму. IQ зазвичай не змінюється значно після 12-15 років. Багато не-ручні завдання вимагають IQ вище середнього; тобто, вони мають "високий поріг IQ". Однак залучення людей з високим коефіцієнтом розвідки не є гарантією того, що вони досягнуть хороших результатів на цій посаді.

Відповідь на це питання може покластися в розмову, що відбулася між двома професорами психології Джоном Майером і Пітером Саловеєм в 1987 році. Саловей з Єльського університету і Майер з Університету Нью-Гемпшира обговорили конкретного, невмілого політика і поставили питання: як може хтось так розумно діяти настільки незрозуміло дурно? Вони прийшли до висновку, що прийняття правильних рішень вимагає більше, ніж інтелект або те, що ми зазвичай вважаємо IQ. Майер і Саловей незабаром розробили концепцію емоційного інтелекту (EQ).

Ден Големан взяв цю тему у своїй книзі бестселерів 1995 року "Емоційний інтелект": чому він може мати більше, ніж IQ. Одне з найважливіших досліджень книги Големана стосувалося виконавців зірок у престижних лабораторіях Белла поблизу Принстонського університету. Керівників попросили визначити найкращих виконавців серед інженерів і вчених, які там працювали. Всі інженери та вчені мали високий IQ, щоб виконувати свою роботу, але деякі були видатними, а інші були просто середніми.

Големан застосовував стандартні тести IQ і особистість в обох групах і не знайшов значної когнітивної різниці між зірками і середніми працівниками. Thisрунтуючись на цьому дослідженні, Големан написав у Гарвардському бізнес-огляді, що академічний талант не є хорошим предиктором продуктивності на робочому місці, а також IQ.

Після детальних інтерв'ю соціолог проаналізував критичні відмінності. Зірки будували мережі ключових людей. Вони використовували свої сильні міжособистісні навички, щоб створити неформальні команди компетентних людей, на яких вони можуть покладатися, коли це буде необхідно. Такі ж міжособистісні навички допомогли їм створити гармонію між своїми колегами та менеджерами. Големан вважав, що навички побудови команди необхідні для кращої роботи.

Дослідження Големана привели його до висновку, що лідери керують діями, будуючи відносини, визнаючи власні емоції, реагуючи на потреби інших, і виявляючи свої власні помилки. Він назвав ці сигнали емоційним інтелектом (EQ) і визначив його взагалі як здатність розпізнавати, розуміти, використовувати і управляти емоціями в собі і в інших. На відміну від когнітивного інтелекту, емоційний інтелект можна навчити і навчитися.

Ключові хіти емоційного інтелекту

Люди з високим еквалайзером зазвичай мають п'ять спільних характеристик або компетенцій:

– Оптимізм – здатність передбачати найкращий вихід із подій або заходів
– Самосвідомість – знання поточного емоційного стану, сильних і слабких сторін
– Емпатія – розуміння точок зору інших людей та процесів прийняття рішень
– Контроль імпульсу – здатність полегшити волю до дії (як у: мислити спочатку і діяти пізніше)
– Тестування реальності – здатність бачити речі, як вони є, а не як ми хочемо бути

Чим більше можливостей і людей у ​​них є, і чим частіше вони їх використовують, тим вищий рівень еквалайзера.

Настрій і лідерство

Чи похмурі лідери роблять кращих лідерів? Відповідь: залежить від переважаючого настрою. Чи є лідер оптимістичним і щасливим, або песимістичним і депресивним? Мало хто надає повну підтримку похмурому, цинічному лідеру, принаймні, дуже довго. Їх негативний характер, не кажучи вже про відсутність позитивної думки, призводить до високої ротації на робочому місці, і навіть може призвести до того, що деякі незадоволені саботують організацію в помсту.

Щастя – і приваблива аура, яку вона виробляє – це емоція і підсилювач настрою. Останні дослідження показують, що щасливі люди більше насолоджуються життям і живуть довше, ніж нещасні люди. Не дивно, адже вміст людей зосереджується на позитивах і оточує себе людьми – не кажучи вже про те, що вони більш готові прийняти зміни. Вважається, що "мантія щастя" впливає на людей просто тому, що увагу привертає увагу. Тепер ми також знаємо щось інше: щастя має помітний, позитивний вплив на продуктивність.

Все це може здатися очевидним, але як часто роботодавці наймають або заохочують менеджерів, які не підключають або мотивують своїх роботодавців?

Я провів 27 років з працевлаштуванням менеджерів, які, в свою чергу, зайняті співробітниками з продажу та адміністрації. Моє власне спостереження вказує на те, що мале невдоволення чи нещастя минулим і / або сучасним станом часто є гарною справою. Менеджери та лідери, які завжди задоволені поточною ситуацією, не надто мотивовані, щоб змінити її. Багато успішних підприємців і лідерів задоволені, але незадоволені сучасним станом. Невдоволення викликає те, що вони створюють зміни або роблять щось краще.

Іншим настроєм, що впливає на результати, є оптимізм – погляд на світ як позитивне місце і майбутнє як ясний і досяжний. Оптимістичний настрій є майже незамінною рисою серед лідерів, оскільки він насичує їхню мову надією і можливістю отримання бажаних результатів.

Різниця між справжнім оптимістом і песимістом легка, стверджує Джошуа Фрідман, автор книги "Мистецтво лідерства: як отримати результати з емоційним розумом". Фрідман стверджує, що оптиміст дивиться на тривожне стан як тимчасовий, ізольований і мінливий, тоді як песиміст вважає його наполегливим, повсюдним і незмінним. Оптимісти бачать можливість зміни, а песимісти бачать ланцюги сьогодення.

Настрій лідера важливий, тому що настрій заразний і швидко переходить від людини до людини. Лідери & # 39; домінуючим настроєм часто стає настрій організації, що може визначити довгостроковий успіх або невдачу.

Оптимізм, тривога, депресія і довіра є довгостроковими станами буття, які можуть витримати великі періоди часу. Емоції, як правило, коротші і викликані подіями. Однак наш настрій часто визначає нашу емоційну реакцію на подію. Коли ми зустрічаємо подію, яка вимагає емоційних навичок, наші здібності зменшуються або зміцнюються нашим настроєм.

Тестування та тестування еквалайзера

Різниця між менеджером і лідером зазвичай становить 90 відсотків навичок еквалайзера. Менеджери часто призначаються на посади не через управлінські навички, а через їхні знання та досвід. Деякі менеджери стають великими лідерами, інші стають хорошими менеджерами, а деякі – не.

Щоб використовувати EQ як інструмент для працевлаштування, багато компаній порівнюють позицію найкращих і найгірших виконавців в області емоційного інтелекту. Процес порівняльного аналізу ідентифікує хіти, які присутні в найкращих виконавцях і відсутні в найнижчому рейтингу. Компанії потім можуть перевірити потенційних кандидатів на ці операції або компетенції EQ, необхідні для роботи.

Доступні два тести, які ефективно вимірюють еквалайзер людини. MSCEIT, розроблений Mayer, Salovey і David Caruso, був першим тестом EQ. Останній тест був розроблений Rueven Bar-On, психолог, який придумав термін "емоційний коефіцієнт". Тест Bar-On (більш широко використовуваний і перевірений, ніж MSCEIT) у п'яти основних областях:

– Внутрішньо-персональний – здатність бути свідомим, керувати та виражати емоції
– Inter-Personal – здатність ініціювати і підтримувати відносини з іншими
– Адаптивність – здатність бути гнучкою, вирішувати проблеми і бути реалістичною
– Управління стресом – здатність переносити стресові і контрольні імпульси
– Загальний настрій – рівень щастя і оптимізму

Мені подобається підходити до визначення компетенцій EQ, необхідних для роботи як з зовнішньої, так і з внутрішньої точки зору. Зовнішній підхід вимагає ретельно підготовленої, спрощеної сесії, в якій п'ять-сім осіб в організації готові перевіряти компетенції еквалайзера, які відповідно до них необхідні для отримання найвищої ефективності роботи в даній позиції. Внутрішній підхід полягає в оцінці найкращих підрядників, які зараз працюють, щоб побачити, які компетенції домінують. В ідеалі, організація повинна виконувати обидві завдання і поєднувати результати, але часто робота є новою і немає зобов'язання оцінювати. У цьому випадку організація може покладатися виключно на зовнішні результати.

Зазначений підхід дозволяє оцінювати як заявників, так і існуючих операторів, а також порівняння з показниками. Мета полягає в тому, щоб представити чітку, вимірну картину того, що стимулює продуктивність певної роботи, а також виявити можливості для використання сильних сторін і боротьби з окремими слабкостями.

Більшість організацій прагнуть, але немає, кращих виконавців. Ви дізнаєтеся більше про консилер, відображати кандидатів на роботу і створити більш цілеспрямований процес набору персоналу. Ваша організація може бути щасливим винятком.

Спікер "Vistage" Стівен Блейкслі є керуючим партнером GMS Talent LP в Х'юстоні, штат Техас. Він є автором книги The Target-The Secret, присвяченої вищої оцінки, стратегічної зайнятості: сьогоднішні переваги сьогоднішнього дня і автора, що сприяє щорічному щорічному консультуванню Pfeiffer.