Будівництво Королівства – Case Study Kingdom Financial Holdings Limited
Ця стаття представляє приклад дослідження подальшого зростання фінансових холдингів Королівства. Це один із підприємливих банків, які пережили фінансову кризу, що почалася в Зімбабве у 2003 році. Банк був заснований у 1994 році чотирма молодими підприємницькими банкірами. Протягом багатьох років вона зросла. Справа аналізує походження, розвиток і розширення банку. Вона закінчується резюме уроків або принципів, які можуть бути отримані з цього випадку, які можуть застосовуватися до підприємців.
Профіль підприємця: Найджел Чанакіра
Найджел Чанакіра був вихований у передмісті Хайфілда в Хараре в підприємницькій родині. Його батько і дядько керували суспільною транспортною компанією «Сучасний експрес», а потім диверсифікували її в роздрібні магазини. Батько Найджела пізніше залишив сімейну компанію. Він купив один з магазинів і розширив його. Під час шкільних канікул юний Найджел, як первісток, працював у магазинах. Його батьки, зокрема його мати, наполягали на тому, що він спочатку отримає освіту.
Після закінчення школи Найджел не вступив до стоматологічної або медичної школи, що було його першим захопленням. Фактично, його оцінки могли тільки кваліфікувати його для ступінь бакалавра мистецтв в Університеті Зімбабве. Втім, "солодко промовляв свій шлях перекладу" на бакалаврську програму з економіки. З наукової точки зору він наполегливо працював, використовуючи свою сильну, конкурентоспроможну фігуру, розроблену за його спортивні дні. Найджел строго стежив за своєю академічною діяльністю і склав іспит з відмінними ступенями, що відкрило шлях до працевлаштування в якості економіста в Резервному банку Зімбабве (RBZ).
За час своєї кар'єри в резервному банку його економічне ставлення свідчило про те, що створення багатства відбувається в банківському секторі, тому він вирішив зрозуміти банківський і фінансовий ринки. Працюючи в РБЗ, він читав ступінь магістра з фінансової економіки та фінансових ринків як підготовку до дебюту в банківській сфері. У резервному банку під керівництвом доктора Мояна, він був частиною дослідницької групи, яка розробила політичні рамки для лібералізації фінансових послуг в рамках програми структурної перебудови. Перебуваючи в потрібному місці в потрібний час, він зрозумів можливості відкриття. Найджел використовував свою позицію, щоб визначити найбільш вигідну банківську установу для роботи в якості підготовки до свого майбутнього. Він пішов до Будинку знижок Барда і п'ять років працював з Чарльзом Герні.
Незабаром після цього два чорні менеджери в Барді, Нік Вінгіраї і Гібсон Мурінгай виїхали, щоб створити Будинок знижок. Їх відхід надихнув молодого Найджела. Якщо двоє з них могли створити власну банківську установу, то він міг би з часом. Від'їзд також дав йому шанс просунутися, щоб заповнити вакансію. Це дало бажанням банкіра критичний управлінський досвід. Потім він став директором в Bard Investment Services, де набув важливого досвіду в управлінні портфелем, відносинах з клієнтами та роботі з відділом транзакцій. Там він познайомився з молодим трейдером Френни Куфою, який зробив хвилі, і згодом став ключовим співзасновником.
Незважаючи на свою професійну участь у бізнесі, його батько підключився до Nigel в програмі Barclays Bank "Почати свій власний бізнес". Проте, те, що дійсно вплинуло на молодого підприємця, є програма підготовки підприємців Empretec (травень 1994 р.), Яку запровадила Циці Масійва. Курс показав, що він має необхідні компетенції в галузі підприємництва.
Найджел переконав Чарльза Герні спробувати купити Барда від англо-американців. Це не вдалося, і все більш розчаровані прагнуть підприємець розглянув можливості працевлаштування завдяки будинку Нік Vingirai Intermarket і Національний Дисконтний Будинок Ніколи Mhlanga, який був близький до створення – сподіваючись приєднатися як акціонер, так як він познайомився з промоутерами. Йому було відмовлено в цій можливості.
Будучи розчарованим на Барді і відмовляючи йому в доступі до клубу піонерами, він подав у відставку в жовтні 1994 року. З пані Масійва заохочувала її продовжувати свою підприємницьку мрію.
сон
Натхненний повідомленнями свого пастора, батька Тома Деушля, і розчарований його нездатністю брати участь у масовому будівництві церкви, Найджел шукав спосіб створити величезні фінансові ресурси. Під час молитви він стверджує, що мав божественну зустріч, в якій він був уповноважений Богом створити Банк Царства. Він відвідав свого пастора і розповів йому про зустріч і подальшу готовність створити банк. Набожний пастор був вражений 26-річним хлопцем з "великими окулярами і тенісними черевиками", які хотіли створити банк. Пастор молився, перш ніж давати поради молоді. Переконавшись у істині мрії Найджела, пастор зробив щось надзвичайне. Він попросив його дати свідчення згромадження, як Бог змусив його заснувати банк. Незважаючи на сором'язливість, юнак виконав команду. Цей досвід був сильним довірою з боку вірного пастора. Вона показує силу наставників для створення протеже.
Найджел об'єднав зусилля з молодим Френкі Куфою. Найджел Чанакіра залишив Барда головним економістом. Вони побудують власну підприємницьку діяльність. Їхня ідея полягала у визначенні гравців, які мали специфічні компетенції та могли генерувати фінансові ресурси від своєї діяльності. Їхнє бачення полягало у створенні всеохоплюючої фінансової установи, що пропонує дисконтний будинок, компанію з управління активами та торговий банк. Найджел використовував свою модель Empretec для розробки бізнес-плану для свого підприємства. У них був голова Соломона Мугавазі, фондовий брокер від Edwards and Company і Б. Р. Пурохіт, корпоративний банкір з Stanbice. Морда надасть експертизу на грошовому ринку, а Найджел надав доходи від операцій з державними облігаціями, а також загальний нагляд за командою.
Кожен з перспективних партнерів сплатив таку ж частину $ 120,000 як початковий капітал. Найджел розмовляв зі своєю дружиною і продавав нещодавно куплений будинок і транспортні засоби Eastlea, щоб зібрати еквівалент $ 17,000 як початковий капітал. Найджел, його дружина і троє дітей повернулися до Хайфілда, щоб жити зі своїми батьками. Партнери заснували Garmony Investments, яка почала діяти як незареєстрована фінансова установа. Підприємці домовилися не платити заробітну плату за перший рік роботи як стратегія стягнення.
Мугавазі представив і рекомендував Лісіасу Сібанду, бухгалтеру, приєднатися до команди. Найджел спочатку не хотів, тому що кожен повинен був заробляти на життя, і не було зрозуміло, як бухгалтер буде отримувати дохід, починаючи бізнес у фінансовій установі. Найджел спочатку залишив 26% акцій, що забезпечило йому блокування голосу, а також надало йому позицію контрольного акціонера.
Найджел визнає хід успіху Інституту мотивації (SMI) "Динаміка успішного управління" як смертельну зброю, що дозволило йому отримати управлінські навички. Спочатку він наполягав на тому, що всі його ключові директори провели цю навчальну програму.
Царство народжується
Королівські цінні папери P / L почали свою діяльність в листопаді 1994 року. Як дочірня компанія Garmony Investments (Pvt) Ltd., Компанія торгувала як посередник як на грошовому ринку, так і на фондовому ринку.
24 лютого 1995 року було створено Королівство Холдингів з наступними дочірніми компаніями: Kingdom Securities Ltd, Kingdom Stockbrokers (Pvt) Ltd і Kingdom Asset Managers (Pvt) Ltd. Біржові брокери з Королівства були зареєстровані на фондовій біржі Зімбабве в рамках ZSE, глава 195, 1 серпня 1995 року. До надання ліцензії було створено хороший дохід, але він все ще мав дефіцит у 20% необхідного капіталу. Більшість інституційних інвесторів відхилили їх, тому що вони були компанією, що поширювалася на «зелені», яку просували люди, які вважалися «занадто молодими». На цьому етапі Національний купецький банк, Intermarket та інші були на ринку, залучаючи капітал і керовані досвідченими та зрілими організаторами. Проте Рейчел Купара, тоді МД для Зімната, вірив у молодих підприємців і зайняв першу частину столиці для Зімната на рівні 5%.
Далі, Норман Сачіконьє, тодішній фінансовий директор і менеджер з інвестицій на First Mutual, придбав частку в розмірі 15%. Обидва інституційні інвестори були введені як акціонери Kingdom Securities Holdings 1 серпня 1995 року. Garmony Investments припинила свою діяльність і була перетворена в Kingdom Securities 31 липня 1995 року. Таким чином, вона стала акціонером у 80%.
Перший рік діяльності характеризувався сильною конкуренцією та дискримінацією нових фінансових установ громадськими організаціями. Всі інші операційні підрозділи досягли хороших результатів, за винятком Департаменту корпоративних фінансів Королівських цінних паперів, керованих Purohit. Ця фінансова втрата, що відрізняється духовними та етичними цінностями, призвела до вимушеного відходу Пурохіти як виконавчого директора та акціонера 31 грудня 1995 року. З цього часу Королівство почало стрімко зростати.
Структурне зростання
Найджел та його команда проводили агресивну стратегію розвитку з метою збільшення частки ринку, прибутковості та географічного покриття при розробці сильного бренду. Стратегія розвитку базується на філософії бізнесу, що спрощує фінансові послуги та робить їх легко доступними для широкої громадськості. Створена ІТ-стратегія, яка створила канал з низькою вартістю доставки, використовуючи банкомати та пункти продажу, забезпечуючи при цьому платформу, готову для Інтернету та інтернет-додатків.
1 квітня 1997 року Kingdom Financial Services отримала ліцензію як приймаючу особу, зосереджуючись на торгівлі валютою та дистрибуції, казначейській діяльності, корпоративних фінансах, інвестиційно-банківських та консалтингових послугах. Вона була створена під керівництвом Віктора Чандо з наміром перетворити її в комерційний банк Групи. У 1998 році ліцензію отримав Kingdom Merchant Bank (KMB), який взяв на себе активи та зобов'язання Kingdom Securities Limited. Його головний інтерес становили продукти, пов'язані з державною скарбницею, позабалансовим фінансуванням, валютним і торговим фінансуванням. Королівський дослідний інститут був створений як служба підтримки для інших підрозділів.
Банкіри підприємця, усвідомлюючи свої обмеження, прагнули швидко досягти критичної маси шляхом активного залучення капіталу від капітальних інвесторів. Мета полягала в тому, щоб розширити власність, надаючи стратегічну підтримку в сферах спільного інтересу. Спроба зібрати капітал з глобальних ринків, що розвиваються, з Лондона не вдалася. Проте, у 1997 році зусиллями банку були винагороджені, коли наступні організації взяли на себе деякі акції, зменшивши свою частку в початковому капіталі, як показано нижче: ïEUR Ipcorn 0.7%, ZamEUR Фонд Замбезі Маврикій P / L 1.1%, ZamEUR Zambezi Fund P / Л 0,7%. 5EUR Kingdom Employee Share Trust 5%, ïEUR – Фонд розвитку підприємництва в Південній Африці – 8% від привілейованої акції у розмірі 1,5 млн. доларів як перша інвестиційна компанія в Південній Африці з американського фонду, ініційованого американським президентом Біллом Клінтоном, WeEUR Weiland Investments, Company що належать Річарду Муірімі, давньому приятелю Найджела і його співробітнику в галузі управління фондами, зайняли 1,7%, Garmony Investments 71,7% – керуючі директори. Після випуску надбавок Зимнат знизився до 4,8%, а ФМП знизився до 14,3%.
У 1998 році Королівство запустило чотири цільові фонди, які виявилися дуже популярними на ринку. Спочатку ці продукти були орієнтовані на індивідуальних клієнтів дисконтного будинку, а також на приватні портфелі британського Stockbroking. Агресивні маркетингові та інформаційно-просвітницькі кампанії створили Trust King Trust як найпопулярніший роздрібний бренд у цій групі. Таким чином, народився бренд «Королівство».
Придбання компанії зі знижкою в Зімбабве (DCZ)
Після хвилі органічного зростання, підприємці Королівства вирішили прискорити темпи зростання синергічно. Вони вирішили придбати найстаріший будинок у країні та в світі, The Discount Company Зімбабве, котра була зареєстрованою компанією. Завдяки цьому придбанню, Королівство набуває ключові компетенції, а також досягає бажаної позиції ZSE недорого через зворотний список. Початкові зусилля щодо переговорів про злиття з DCZ були відхилені його керівництвом, який не витримав того факту, що чотирирічна установа була поглинена компанією, що тривала чотири роки. Підприємців не заохочували. Найджел звернувся до свого друга Грега Бракенріджа і Станбіка, щоб фінансувати і взяти понад шістдесят відсотків акцій, які були в руках близько десяти акціонерів, від імені королівських фінансових холдингів, але стати власниками Станбічних номінантів. Ця стратегія маскувала ідентичність набувача. Клод Чонзі, Служба національної безпеки (NSSA) і друг Лісяс Сібанда (виконавчий директор Королівства), погодилися діяти в якості перевозчика на переговорах з акціонерами DCZ. NSSA – відомий інституційний інвестор, тому такі акціонери могли б вважати, що мають справу з інституційним інвестором. Коли Великобританія контролювала 60% DCZ, вона взяла на себе компанію і здійснила операцію обміну під назвою Kingdom Financial Holdings Limited (KFHL). Через негативні реальні процентні ставки, Королівство успішно використовувало боргове фінансування для організації поглинання. Це придбання та подальший вступ давали впевненість та довіру молодим підприємцям до певного часу на ринку.
Інші стратегічні придбання
У тому ж році Kingdom Merchant Bank придбав стратегічний пакет акцій CFX Bureau de Change, який належить Шона Малоні, а іншу частку в зеленій серії мікрокредитів, Pfihwa P / L. CFX було змінено на KFX і використано в більшості валютних операцій. KFHL поставила перед собою стратегічний намір придбати додаткові 24,9% акцій у CFX Holdings, щоб забезпечити початкові інвестиції та забезпечити контроль управління. Це не спрацювало. Замість цього, Шон Малоні подав у відставку і взяв на себе невдалу ліцензію Universal Merchant Bank для створення CFX Merchant Bank. Хоча боси королівства стверджують, що альянс провалився через скасування уряду валюти, Шон Малоні, схоже, відмовився контролювати додаткові акції, які вимагав Королівство. Тому було б доцільно, щоб, коли Королівство не могло контролювати KFX, сталося падіння. Ліквідація цих інвестицій у 2002 році призвела до втрати 403 млн. Доларів США від цих інвестицій. Однак це було можливо в світлі сильної прибутковості групи.
Pfihwa P / L фінансувала неформальний сектор як форму корпоративної соціальної відповідальності. Однак, коли гіперінфляційне середовище та суворе регуляторне середовище увійшли в життя проекту, воно було ліквідовано на початку 2004 року. До 2002 року компанія MicroKing мала вісім відділень, розташованих у кластері мікробізнесу або поблизу неї.
У 2000 році внаслідок зростання активності на валютному фронті у банківському секторі Королівство відкрило приватний банк через дисконтний будинок, щоб використовувати доходи від цього ринку. Слідуючи ринковим тенденціям, страхова компанія AIG залучилася до виходу на ринок банківського страхування у 2003 році.
Стратегічний Альянс Мейклес
У 1999 році підприємець Чанакіра, за порадою своїх директорів і легендарної команди Корпоративних фінансів з банку Barclays на чолі з дружнім Х'ю Ван Хоффеном, уклав стратегічний альянс з Meikles Africa, який ввів у королівство близько 322 мільйонів доларів для участі в столиці частка 25%. Цікаво, що контракт майже розвалився, оскільки Мейклс хотів заплатити лише $ 250 млн., А KFHL – $ 322 млн., Що в реальному вимірі було найбільшою транзакцією в приватному секторі між місцевим банком і компанією, що котирується на фондовій біржі. Найджел свідчить, що це була прогулянка по незавершеному місці Святої церкви в суботу, що передувала підписанню договору Мейклеса, що змусило його підписати договір, який він вважав засобом посадки в церкві гігантської сперми для зміцнення будівельного фонду. Бог був вірний! Ціна акції короля різко зросла з $ 2,15, коли він взяв участь у пасторі до $ 112.00 у жовтні!
У свою чергу, Королівство придбало потужного, багатого готівкою акціонера, який дозволив йому входити до роздрібного бізнесу через інноваційну банківську стратегію в магазині. Meikles Africa відкрила свої роздрібні відділення, тобто TM Supermarkets, Clicks, Barbours, Medix Аптеки та Greatermans, як канали дистрибуції для комерційного банку королівства або як власники депозитних рахунків і вимагають банківських послуг. Це був більш дешевий спосіб ввести роздрібний бізнес. Це виявилося корисним під час кризи готівки 2003 року, оскільки Мейклс, з його величезними грошовими ресурсами в рамках своїх підрозділів, підтримував Банк Королівства, таким чином знецінивши його від кризи ліквідності. Альянс також підняв репутацію та довіру до Банку Королівства і створив можливість для Королівства фінансувати клієнтів Meikles Africa шляхом спільного володіння Meikles Financial Services. Королівство надало фінансування для всіх орендованих і орендованих закупівель від дочірніх компаній Meikles, тим самим стимулюючи продажу Meikles, забезпечуючи при цьому легкі можливості кредитування для Королівства. Мейклес керував відносинами з клієнтом.
Meikles Африка як стратегічний акціонер забезпечила царство успіху, коли необхідно було рекапіталізувати і зміцнити імідж бренду Королівства. Такі стратегічні відносини створили потужні синергії для взаємної вигоди.
Комерційні банки
Скориставшись можливостями, що випливають із стратегічних відносин з Meikles Africa, Королівство дебютувало в роздрібному банкінгу в січні 2001 року. Мета полягала насамперед у масовому ринку. Вона проїхала сильний бренд, який Королівство створило через Трастові Підрозділи. Банки в магазинах пропонували дешеві канали доставки з мінімальними витратами на цеглу та розчин. До кінця 2001 року по всій країні діяло 13 філій. Це йшло за продуманою стратегією агресивного впровадження гілок з двома флагманськими гілками – однією з них в Булавайо, а інша в Хараре. Велика увага приділялася стратегії, що базується на ІТ, зі значним зв'язком між комерційним банком та іншими СБУ.
Однак було встановлено, що існує ринок для клієнтів вищого рівня, і тому відділення Crown відділення були створені для диверсифікації цільового ринку. У 2004 році, після закриття трьох відділень у магазині в рамках раціоналізації, було 16 відділень та 9 відділень корпоративних банків.
Вхід до комерційного банкінгу був, ймовірно, не в той час, з урахуванням майбутніх змін у банківській сфері. Комерційний банк надає дешеві депозити, але ціною величезних витрат на персонал та ускладненням управління людськими ресурсами. Найджел визнає, що у ретроспективі він міг би бути відкладеним або повільніше. Однак існувала потреба у збільшенні частки ринку у висококонкурентній галузі. Ще однією причиною для комерційного банкінгу був попередній контракт з Meikles Africa. Цілком можливо, що Meikles Африка була продана як частина угоди купівлі акцій у зв'язку з обіцянками про участь у банківській діяльності в магазині, що збільшить доходи для своїх дочірніх компаній.
Інноваційні продукти та послуги
KFHL продовжив агресивне прагнення до продуктових інновацій. Після провалу проекту KFX було створено CurrencyKing для продовження роботи. Проте це було скасовано в листопаді 2002 року. Урядовим втручанням уряду було заборонено обмінний пункт для усунення паралельного зовнішньоторговельного ринку.
На жаль, це урядове рішення було неправильним, оскільки не тільки не усунуло паралельну торгівлю іноземною валютою, а й призвело до підпілля, зробило його більш прибутковим, а потім уряд втратив весь контроль над управлінням валютним курсом.
У жовтні 2002 року KFHL заснувала Kingdom Leasing після отримання ліцензії на фінансовий будинок. Його завданням було скористатися торговими можливостями у сфері фінансового лізингу, оренди оренди та короткострокових фінансових продуктів.
Регіональна експансія
Близько 2000 року стало зрозуміло, що внутрішній ринок є висококонкурентним, з невеликими перспективами для подальшого зростання. Було прийнято рішення диверсифікувати потоки доходів і зменшити ризик країни шляхом проникнення на регіональні ринки. Ця стратегія використовуватиме перевірені компетенції у сфері торгівлі цінними паперами, управління активами та корпоративного консалтингу з невеликої капітальної бази. Тому вхід мав низький ризик з точки зору рекапіталізації. Враховуючи обмеження валютного контролю та відсутність іноземної валюти в Зімбабве, це була обережна стратегія, але не без її недоліків, як це спостерігалося в Ботсвані.
У 2001 році KFHL придбала 25,1% акцій зелених банків Малаві, First Discount House Ltd. Щоб забезпечити свої інвестиції та забезпечити управління, виконавчий директор і дилер були делеговані проекту Малаві, а Найджел Чанакіра очолював Раду. Ці інвестиції все ще зростають і приносять позитивний прибуток. З липня 2006 року королівство, нарешті, вдалося збільшити свою частку з 25,1% до 40% у цій інвестиції і в кінцевому підсумку може контролювати її, щоб отримати конверсію ліцензії комерційного банку.
KFHL також придбала 25% акцій в Investrust Merchant Bank Zambia. Френкі Куфа був делегований виконавчим директором, а Найджел сидів на борту.
KFHL обіцяла можливість отримати контрольний пакет акцій. Однак, коли банк стабілізувався, замбійські акціонери зробили деякі сумнівні угоди і не бажали дозволити KFHL збільшити свої акції, тому KFHL вирішив вийти, коли відносини стали морозними. Центральний банк Замбії втрутився у обіцянку надати КФЛЛ власну банківську ліцензію. Цього не сталося, тому що Центральний банк Замбії використовував банківську кризу в Зімбабве, щоб відмовити KHFL у ліцензії. При дезінвестуванні було отримано розумний бонус у розмірі 2,5 млрд. Доларів США.
Дочірня компанія під назвою Kingdom Bank Africa Ltd (KBAL) була заснована в Ботсвані в якості іноземного банку в Міжнародному фінансовому центрі. KBAL мав ініціювати і керувати регіональними ініціативами для Королівства. На його голові стояла Ірен Шамні, а потім Лисяс Сибанда з Найджелом, який був на керівних посадах у Зімбабве. Там було делеговано ще двох старших директорів. Вона успішно створила банківську інфраструктуру KBAL і підтримувала хороші відносини з владою Ботсвани.
Однак обрана офшорна бізнес-модель банку перед національною ліцензією комерційного банку Ботсвани виявилася ахілесовою банкою більше, коли банківська криза Зімбабве почалася в 2003-2005 роках. Існували великі відмінності в тому, як пані Чемні та Чанакіра бачили, що банк вижив і рухався вперед.
Зрештою, вважалося розумним, що пані Шамні залишить банк у 2005 році. У 2001 році KFHL отримала мандат як єдиного дистриб'ютора карт American Express по всій Африці, за винятком RSA. Це було підтримано KBAL. Королівство Приватний банк було перенесено з домогосподарства зі знижкою, щоб стати дочірньою компанією KBAL через регуляторні умови в Зімбабве.
У 2004 році KBAL тимчасово підлягав опікуванню через заниження. На даному етапі материнська компанія мала нормативні обмеження, що перешкоджали вливанню капіталу в іноземну валюту.
Було знайдено рішення про придбання місцевих партнерів та перерахування 1 млн. Доларів США раніше отриманих коштів від ліквідації компанії Investrust до Ботсвани. Найджел Чанакіра взяв на себе більш активну керівну роль у KBAL через величезну стратегічну важливість для майбутнього KFHL. В даний час ведеться робота з отримання ліцензії від місцевого комерційного банку в Ботсвані. Після придбання існують два можливі сценарії, а саме підтримка ліцензій або відмова від морської ліцензії.
Співрозмовники поділилися думкою з цього приводу. Однак, на мою думку, судячи з залучення зацікавлених сторін, KFHL, ймовірно, відмовиться від офшорної банківської ліцензії та використовує місцеву ліцензію Банку Королівства Ботсвана (Pula Bank) для регіональної та національної експансії.
Людські ресурси
Дотація персоналу збільшилася з початкових 23 у 1995 році до більш ніж 947 у 2003 році. Збільшення було відповідно до зростаючої інституції. Він вибухнув, особливо під час запуску та розширення комерційного банку. З самого початку у Королівстві існувала сильна стратегія управління людськими ресурсами, яка передбачала значне внутрішнє та зовнішнє навчання. До валютної кризи співробітників направляли на навчання в такі країни, як РДА, Швеція, Індія та США. У особі Віри Нтабені Бхебе, у Королівстві був енергійний менеджер з персоналу, який створив потужні системи HR для нових гігантів.
У 1998 році Королівські фінансові служби уклали контракт з голландським AMSCO на надання досвіду банкірів. Через цей стратегічний альянс Королівство зміцнило свою базу знань і підвищило здатність передавати навички своїм жителям. Це допомогло підприємливим банкірам створити надійну систему управління банком, тоді як досвідчені банкіри з Нідерландів компенсували молодість нових банків. Яка передбачення!
Внутрішнє незалежне інтерактивне навчання, вправи командного будівництва та наставництво були частиною освітнього меню, орієнтованого на розвиток людських ресурсів групи. Профілювання роботи та роботи було запроваджено для того, щоб найкраще відповідати співробітникам на відповідні посади. Розроблено кар'єру та планування наступності. Британія була першим підприємницьким банком, який мав гладкі, невимушені зміни у генерального директора. Генеральний директор засновника передав естафету Лісіасу Сібанда в 1999 році, коли він став президентом групи і віце-президентом ради. Тепер його роль полягала в переслідуванні та управлінні нішевими глобальними та регіональними нішами фінансових ринків. Через кілька років відбулася чергова зміна охорони
Френкі Куфа виступав у ролі генерального директора групи, замінивши Сібанду, яка відмовилася від медичних причин. Можна стверджувати, що ці плавні переходи були пов'язані з тим, що естафету перейшли директори засновників.
Із швидким зростанням кількості персоналу внаслідок проекту комерційного банку виникли культурні проблеми. Таким чином, KFHL почала займатися програмою enkulturacja, що призвело до культурної революції, яка називалася "Командне королівство". Цю культуру необхідно було посилити завдяки розрідженню через значні злиття та поглинання, значну плинність кадрів через посилення конкуренції, еміграцію до більш зелених пасовищ, а також віковий профіль працівників збільшив ризик високої мобільності та нечесних дій у змові з представниками громадськості. , Культурні зміни важко виконати, а їх ефективність ще важче оцінити.
У 2004 році, з високим коефіцієнтом обороту персоналу близько 14%, була впроваджена стратегія компенсації для захисту критичних навичок, таких як ІТ та скарбниця. Через низьку маржу та фінансовий стрес у 2004 році, KFHL втратила понад 341 співробітника через обмеження, природне стирання та еміграцію. Це було прийнятно, оскільки прибутковість зменшилася, а витрати на персонал зросли. На цьому етапі витрати на персонал становили 58% усіх витрат.
Незважаючи на вражаюче зростання, фінансові результати після коригування інфляції були посередніми. Фактично, збиткове становище було зафіксовано в 2004 році. Це зростання серйозно загрожувало гіперінфляційні умови та обмежувальне регуляторне середовище.
додаток
У статті показано визначення підприємців, які хочуть перейти до реалізації своїх мрій, незважаючи на значні відмінності. У наступній статті ми розглянемо виклики, з якими стикається Найджел Чанакіра в посиленні своїх інвестицій.