10 заповідей хорошого управління в банках

У зв'язку з банківською кризою 2008 року Питання про те, як банки можуть захистити себе від майбутніх невдач, привернуло увагу регуляторних органів, банківських експертів та бізнес-медіа. Важливим напрямком є ​​необхідність більшої прозорості, головним чином стосовно заробітної плати в банківському секторі, і того, як правління банку повинно вдосконалювати свої практики корпоративного управління, щоб зменшити шанси повторення кредитної кризи.

Нещодавня публікація проекту «Кодексу корпоративного управління» Центрального банку Єгипту є значним кроком у цьому процесі. Банки та їх відповідні управлінські ради повинні приділяти особливу увагу керівництву з корпоративного управління.

Раді директорів доступні декілька порад та рекомендацій для ефективного управління. Однак, я вважаю, що наступні «10 заповідей» мають вирішальне значення для створення міцної системи управління:

1 – Встановіть відповідний звук у верхній частині.

Основними проблемами ради директорів слід назвати орієнтацію, затвердження та контроль стратегічних цілей банку, корпоративних цінностей та політики. Цього можна досягти шляхом розробки кодексу поведінки для банківських працівників, керівництва та членів правління. Аналогічно, керівництво повинно чітко визначити сфери відповідальності, рівні повноважень і лінії звітності в банку.

2 – Відповідна кваліфікація членів правління

Рада повинна мати адекватні знання та досвід, пов'язані з будь-якою важливою фінансовою діяльністю, яку банк має намір здійснити для того, щоб забезпечити ефективне управління та нагляд за банком.

Щоб забезпечити, щоб невиконавчі директори мали знання та розуміння бізнесу, рада повинна регулярно проводити тематичні сесії з питань обізнаності щодо бізнесу, і кожному директору слід забезпечити спеціальне впровадження, навчання та розвиток, які щорічно будуть переглядатися разом з головою. Аналогічним чином повинні бути вжиті відповідні заходи для членів правління у тих сферах діяльності, які не належать безпосередньо до них.

Невиконавчим директорам рекомендується проводити більше часу в компанії, щоб вони могли ефективно брати участь у стратегіях та інших управлінських рішеннях.

3 – Призначення незалежних невиконавчих директорів

Щоб підтримати незалежний елемент в раді, банки повинні брати до уваги, що незалежні директори повинні бути значними членами правління та що керівництво має мати принаймні трьох незалежних директорів. Більші банки можуть мати більший відсоток невиконавчих директорів.

Невиконавчі директори повинні мати можливість приділяти достатньо часу цій ролі, щоб оцінити ризик і задати складні питання політики.

У Сполученому Королівстві існують рекомендації, що банки повинні призначити старшого незалежного директора (SID), завдання якого полягає в тому, щоб надавати президенту надійну плату і, якщо необхідно, виконувати функції надійного брокера для невиконавчих директорів.

4 – Встановлення управління ризиками

Банки повинні створити Комітет з ризиків правління, який буде працювати з існуючим Комітетом з аудиту. Комітет з ризиків зосередить увагу на стратегії та управлінні ризиками, без будь-яких конфліктів з вимогами, які пред'являються до Комітетів з аудиту. Комітет з ризиків подає регулярні звіти (як частина річного звіту) про стратегію ризику та управління ризиками. Комітет з ризиків має право шукати зовнішні думки, щоб перевірити свої припущення щодо управління ризиками, зокрема в контексті ризиків, пов'язаних зі значними банківськими операціями.

Враховуючи важливість незалежної функції управління ризиками, банки повинні призначити директора з ризиків (КР) з достатніми повноваженнями, рангом, незалежністю, ресурсами та доступом до ради. Виконавчий директор повинен звітувати як директору ризиків, так і внутрішньо. Видалення КР повинно бути предметом обговорення керівництва та розкриття інформації.

5-Розширена сфера застосування Комітету з винагород

Сфера дії Комітету з винагород має бути розширена, щоб охопити всі аспекти політики оплати праці банку, з особливим наголосом на аспекті ризику. Комітет з винагород відповідає за перевірку філософії заробітної плати та про основні програми компенсацій.

Для того, щоб обмежити сприйняття надмірного ризику в банках, цей комітет також затвердить зв'язки між цільовими показниками ефективності та системами оплати або бонусами. Принаймні половина бонусу повинна сплачуватися у формі програми довгострокового стимулювання.

6 – Розробка управління інформаційними технологіями (ІТ)

Управління ІТ забезпечує структуру, яка поєднує в собі ІТ-процеси, ресурси та інформацію з стратегіями та цілями банку, підвищує ефективність прийняття управлінських рішень та забезпечує більшу прозорість та підзвітність. Управління ІТ забезпечує належну ідентифікацію та управління відповідними ризиками. Рада повинна затверджувати витрати на ІТ та забезпечувати належний нагляд за всіма аспектами управління ІТ, включаючи державні закупівлі, аутсорсинг, продуктивність і процедури системи, ІТ-безпеку, захист даних клієнтів і адекватність систем боротьби з шахрайством та відмиванням грошей.

7 – Покращити продуктивність, оцінюючи диск

Комітети Правління та Ради повинні піддаватися офіційній та ретельній оцінці результатів із зовнішнім сприянням процесу кожні три роки. Заява про оцінку повинна бути включена як окремий розділ заяви голови або як окремий розділ щорічного звіту, підписаного головою. У випадку використання зовнішнього фасилітатора це має бути зазначено у заяві, разом з назвою та іншими важливими деталями для акціонерів.

8 – Ефективне управління конфліктами інтересів

Банки повинні встановлювати інформаційні бар'єри ("китайські стіни") між різними відомствами, щоб кадрові рішення в одному відомстві приймалися в незнанні конфіденційної інформації, доступної для персоналу інших відділів, що може вплинути на їхнє рішення. Конфлікти від членів правління або вищого керівництва повинні бути розкриті до відділу відповідності банків. Гарна практика корпоративного управління передбачає запровадження та розкриття політики щодо конфлікту інтересів.

9 – Контролювати управління клієнтами банку

Для банків важливо, щоб їхні клієнти застосовували принципи хорошого управління. Банки можуть вважати, що в їхніх інтересах перевірити структуру управління та практику своїх позичальників. Навіть у ситуації, коли банк не може безпосередньо впливати на управлінську практику своїх позичальників, він може мати значний вплив шляхом "надання прикладу".

10 – Відстеження потенційних невдач керівництва

Банки повинні мати політику, що визначатиме належні процедури для працівників, які мають відношення до цілісності операцій банку або його працівників (так звана політика свистка). Співробітники повинні мати можливість передати свої побоювання щодо корпоративного захисту від відплати керівництвом. Процедура повинна сприяти конфіденційному та прямому або непрямому спілкуванню з керівництвом (або Комітетом з аудиту) поза внутрішнім "ланцюгом командування". Встановлення відповідних каналів зв'язку дозволить персоналу банку обговорювати свої проблеми конфіденційно, не боячись помсти.

додаток

Гарне корпоративне управління є ключовим елементом сьогоднішнього складного та динамічного банківського середовища для забезпечення довгострокової стабільності та довіри зацікавлених сторін, включаючи регуляторні органи, інвесторів, клієнтів та співробітників. Тому вона повинна регулярно практикуватися і практикуватися в банках на рівні управління та управління. Пам'ятайте; Корпоративне управління – це як м'яз, його треба виконувати або піддавати атрофії!