10 заповідей хорошого управління в банках

Через банківську кризу 2008 року питання про те, як банки можуть захистити їх від майбутніх невдач, привернуло увагу регуляторів, банківських експертів та бізнес-медіа. Важливим напрямком є ​​необхідність більшої прозорості, головним чином щодо заробітної плати в банківському секторі, і того, як правління банку повинно вдосконалювати свої практики корпоративного управління, щоб зменшити ймовірність повторення кредитної кризи.

Останнє видання проекту Кодексу корпоративного управління Центрального банку Єгипту є значним кроком у цьому процесі. Банки та їх керівні органи повинні приділяти особливу увагу вимогам корпоративного управління.

Раді директорів доступні декілька порад та рекомендацій для ефективного управління. Однак, я вважаю, що наступні "10 команд" є ключем до створення надійної системи управління:

1-Встановіть потрібний тон у верхній частині.

Основними проблемами ради директорів слід назвати орієнтування, затвердження та контроль стратегічних цілей банку, корпоративних цінностей та політики. Цього можна досягти шляхом розробки кодексу поведінки для працівників банку, керівництва та членів правління. Аналогічним чином, рада повинна чітко визначити зони відповідальності, рівні повноважень і лінії звітності в банку.

2. Відповідні кваліфікації членів правління

Правління повинно мати відповідні знання та досвід, пов'язані з будь-якою важливою фінансовою діяльністю, яку банк має намір здійснювати для управління банком та нагляду.

Щоб забезпечити, щоб невиконавчі директори мали знання та розуміння бізнесу, рада повинна регулярно організовувати тематичні сесії, а кожен директор повинен отримувати вступ, навчання та розвиток кравця, який буде перевірятися головою кожного року. Аналогічним чином повинні бути вжиті відповідні заходи для членів правління в інших сферах діяльності, крім тих, за які вони безпосередньо відповідають.

Невиконавчим директорам рекомендується витрачати більше часу на ведення бізнесу, щоб вони могли ефективно брати участь у стратегії та приймати інші управлінські рішення.

3. Призначити незалежних незалежних невиконавчих директорів

Щоб підтримати незалежний елемент в раді, банки повинні визнати, що незалежні директори повинні створити значне членство в раді, а керівництво має мати принаймні трьох незалежних невиконавчих директорів. Більші банки можуть мати більший відсоток невиконавчих директорів.

Менеджери, які не є виконавчими органами, повинні мати можливість приділяти достатньо часу, щоб оцінити ризик і задати складні питання політики.

У Великобританії існують рекомендації банкам про призначення незалежного старшого директора (SID), роль якого полягає у наданні голови наглядової ради і, якщо необхідно, виступати в якості надійного посередника для невиконавчих директорів.

4-Встановити управління ризиками управління

Банки повинні створити Комітет з управління ризиками для роботи з існуючим Комітетом з аудиту. Комітет з ризиків буде зосереджуватись на стратегії та управлінні ризиками, без будь-яких конфліктів з вимогами комітетів з аудиту. Комітет з ризиків регулярно звітує (у складі свого річного звіту) про стратегію ризику та управління ризиками. Комітет з ризиків має право шукати зовнішні поради для перевірки припущень щодо управління ризиками, особливо в контексті ризиків, пов'язаних зі значними банківськими операціями.

Враховуючи важливість незалежної функції управління ризиками, банки повинні призначити директора ризику (КР) з достатніми повноваженнями, позиціями, незалежністю, ресурсами та доступом до управління. Виконавчий директор повинен звітувати перед Комітетом з ризиків та внутрішнім генеральним директором. Видалення КР повинно бути предметом обговорення керівництва та розкриття інформації.

5. Розширити сферу роботи комісій пам'яті

Сфера дії Комітету з мобільності повинна бути розширена, щоб охопити всі аспекти політики оплати праці банку, з особливим акцентом на аспект ризику. Комітет з винагород відповідає за перегляд філософії заробітної плати та про основні програми компенсацій.

Для того, щоб зменшити сприйняття надмірного ризику в банках, цей комітет також затвердить зв'язки між цілями виконання та системами оплати праці або премією. Принаймні половина бонусу повинна сплачуватися у формі довгострокової програми стимулювання.

6 – Розробка інформаційних технологій управління (ІТ)

Управління ІТ забезпечує структуру, що поєднує в собі ІТ-процеси, ресурси та інформацію з стратегіями та цілями банку, спрощує ефективне прийняття рішень керівництвом і забезпечує більшу прозорість та підзвітність. Управління ІТ гарантує, що відповідні ризики правильно ідентифіковані та керовані. Рада повинна затвердити витрати на ІТ та забезпечити належний нагляд за всіма аспектами управління ІТ, включаючи закупівлю, аутсорсинг, системну та процедурну ефективність, ІТ-безпеку, захист даних клієнтів та адекватність систем шахрайства та відмивання грошей.

7-Підвищення ефективності за допомогою оцінки правління

Комітети Ради та Правління повинні підлягати офіційній та ретельній оцінці результатів із зовнішнім сприянням процесу кожні три роки. Заява про оцінку повинна бути додана як окремий розділ заяви голови або як окремий розділ щорічного звіту, підписаного головою. У випадку використання зовнішнього фасилітатора це має бути зазначено у заяві, разом з їхнім ім'ям та іншими важливими деталями для акціонерів.

8 – Ефективне управління конфліктами інтересів

Банки повинні встановлювати інформаційні бар'єри («китайські стіни») між різними відомствами, щоб рішення працівників в одному відомстві не були відомі про конфіденційну інформацію, доступну працівникам інших відділів, які можуть вплинути на їхнє рішення. Конфлікти членів правління або вищого керівництва повинні бути розкриті банкам; відповідальний працівник. Доброю практикою корпоративного управління є впровадження та розмежування політики щодо конфлікту інтересів.

Моніторинг 9-банку & # 39; клієнти

Банкам важливо застосовувати принципи хорошого управління. Банки можуть визнати, що в їхніх інтересах перевірити систему управління та практику своїх корпоративних позичальників. Навіть у тих випадках, коли банк не може безпосередньо впливати на управлінську практику своїх позичальників, це може мати значний вплив через "дотримання прикладу".

10 – Відстеження потенційних невдач керівництва

Банки повинні запровадити політику, яка б передбачала відповідні процедури для працівників, які стурбовані цілісністю операцій банку або його персоналу (так звана інформаційна політика свистка). Співробітники повинні мати можливість передавати свої занепокоєння через корпоративний захист від відплати керівництвом. Процедура повинна сприяти конфіденційному та прямому чи непрямому спілкуванню з керівництвом (або Комітетом з аудиту) поза внутрішнім "ланцюгом командування". Створення відповідних каналів комунікації дозволить працівникам банку обговорювати свої проблеми конфіденційно, не боячись помсти.

додаток

Гарне корпоративне управління має вирішальне значення для сьогоднішнього складного та динамічного банківського середовища для забезпечення довгострокової стабільності та довіри зацікавлених сторін, включаючи регуляторів, інвесторів, клієнтів та співробітників. Тому вона повинна практикуватися і регулярно практикуватися в банках на рівні керівництва та правління. Пам'ятайте; Корпоративне управління – це як м'яз, його треба виконувати, або воно зникне!