Визначення міжкультурної грамотності
Більшість людей ростуть, використовуючи слово "грамотність", посилаючись на здатність розпізнавати слова на сторінці або на найпростішій мові для читання. Сьогодні, проте, навички читання та письма стали набагато більше. Наші здібності як особистості та культури залежать від нашого розуміння постійного зростання до літературної думки та визнання в соціальних нормах. Це вимагає розуміння культурних ландшафтів і грамотності на основі прикладів і набуття знань з декількох областей для досягнення глобальної перспективи. Роберт Розен у своїй книзі «Глобальні літератури» обговорює набуття ділових навичок як навичок грамотності на декількох рівнях, включаючи навички читання та письма, соціальні навички, грамотність і здатність використовувати культуру, що вимагає «індивідуальності співпраці» для використання знань використовуються на благо людей навколо нас
Не достатньо, щоб «добре просуватися», щоб бути організацією світового класу. Вона виходить з діяння відповідно до особистих переконань, що випливають з історичних прецедентів і культурних очікувань щодо розвитку організації. Розен вважає, що його надає виконавче керівництво, завдяки чому «хороше лідерство є головним каталізатором зростання; погане керівництво може бути головною причиною невдачі в бізнесі. ”2 Це одна з важких реалій бізнесу, які спрямовують зусилля керівництва на номери компаній і змушують їх не звертати уваги на інші сфери чи літературу, що прискорить перевищення середньої ефективності організації.
Як ці теорії грамотності можна використовувати сьогодні в бізнесі? Розен ставить п'ять хороших питань, які стосуються всіх компаній, незалежно від розміру, ринку чи країни, в якій вона працює. Ці п'ять універсальних бізнес-питань такі:
1. Куди ми йдемо?
2. Як дістатися?
3. Як ми працюємо разом?
4. Які ресурси нам потрібні?
5. Як ми оцінюємо успіх?
Відповідаючи на питання, перелічені у списку, компанія повинна мати і визнавати, чому компанія виходить з мети або яка його мета. Компанія вимагає дорожньої карти або плану перенесення її вперед. Компанія повинна використовувати внутрішні та зовнішні відносини через мережі, щоб отримати знання про конкурентні переваги та ключові компетенції. Компанія повинна визначати та вдосконалювати ресурси, які вона потребуватиме, щоб залишатися конкурентоспроможними через інновації та диверсифікацію. Нарешті, він повинен знати, що потрібно виміряти, щоб досягти успіху. Кожен елемент є невід'ємною частиною становлення глобальної компанії
Лідери сьогодні, як ніколи, повинні бути постійними студентами світової економіки. Орієнтація на економічне зростання протягом багатьох років була рушійною силою приватизації чи дерегуляції багатьох галузей і ринків. Багато країн дозволили зникнути фізичних кордонів, а політика стала другорядною, оскільки національні економіки розвивалися і розвивалися. Це вимагало від країн визначити кроки, які необхідно вжити, щоб стати конкурентоспроможними і, по-друге, залишатися конкурентоспроможними. Функціональна конкурентоспроможність базується на восьми специфічних кількісних та якісних факторах, які розробили наступним чином:
o Відкритість: чи відкрита економіка для міжнародної торгівлі та фінансів?
o Фінанси: наскільки добре розвиваються фінансові ринки?
Технології: Яка якість технологічної інфраструктури?
o Робота: чи ефективний і гнучкий ринок праці?
o Уряд: Який рівень державного регулювання економіки?
o Інфраструктура: Яка якість фізичної інфраструктури (наприклад, транспорт та медіа)?
o Менеджмент: Чи навчається керівництво компанії сучасними технологіями?
o Інституції: наскільки неупереджені та стабільні судові та політичні інститути? 4
Припускаючи визнання вищезазначених областей, кожна область має багато обставин, які повинні працювати разом для того, щоб організація здобула і підтримувала імпульс на конкурентному ринку. Яку здатність до читання важливіше розуміти і реалізувати? Відповідь полягає в певних аспектах кожного з обговорюваних навичок читання, заснованих на сенсі історії. Не визнаючи минулого, компаніям важко визнати нові бізнес-моделі. Світ дає новий і безпрецедентний хаос для лідерів, яким не треба було керувати якийсь час, якщо взагалі. Хаос втілює безпрецедентні зміни в організаціях і їх керівництві, які вимагають швидкого часу реагування і гнучкості в маневруванні в турбулентності.
Джейсон Дженнінгс і Лоуренс Хаутон написали книгу про вимоги сучасних бізнес-організацій щодо швидкості. Вони кажуть так:
"Більшість ділових людей так зайняті роботою в своїй компанії або в своїй компанії, що вони ніколи не знаходять часу для роботи в своїй компанії. Тому вони не можуть передбачити, що може статися або що може статися »5.
Саме завдяки розумінню того, що керівництво та організації повинні визнати у своїх ділових навичках, що пересування в хаосі вимагає почуття історії. Без історичного прецеденту майбутнє виживання стає складним, а майбутні успіхи малоймовірні. Розен називає його "історичним футуристом" 6 вимогливих "бізнес-лідерів …[to] досліджувати і святкувати минуле, розуміти і бути власником сьогодення і уявити і створити майбутнє … кожну фазу [building] для наступного. «7
Чи є одна грамотність над іншими? Якщо так, то який з них або всі вони повинні працювати разом для підвищення рівня грамотності організації? Залежно від ситуації, лідери повинні визначити ландшафт здатності читати факти, які керують рішеннями їх організації. Багато лідерів могли насправді успадковувати "архітектуру, доказуючи лідерство", що знайшло своє відображення в "змові шумного" 8, що становить для них багато викликів. Співробітники, які є частиною організації, можуть створювати враження, що вони працюють або зайняті, але не обов'язково забезпечують рух вперед, необхідний для створення позитивної ділової інерції. Таким чином, їх організація буде вести себе на рівні «екосистеми, де більший доступ доступний для всього, і [their] люди підтримують один одного і піклуються про довіру один одного »9, хоча фактична функціональність організації ставиться під сумнів. Це чіткий контракт зі строгим індивідуалізмом, що знайшло своє відображення у розвитку технологічних компаній за останні два десятиліття.
Інші лідери можуть мати зовсім інший набір обставин, з якими вони можуть працювати, вимагаючи не тільки творчих підходів, але й творчих рішень, які враховують упередженість у навичках грамотності організації. Це може ґрунтуватися на одному з багатьох чинників, що припускають, що тип лідера у верхній частині організації, а також тип самої організації підпорядковується тенденціям історичного та соціального пізнання. Тільки тоді, коли компанія проводить самооцінку цінностей і справжньої культури, яка є частиною ландшафту, організація забезпечить, щоб рішення були фактично правильними для безперервного виживання і прогресу компанії.
«Різні культури відрізняються кількома поняттями, закладеними в прагматичну довіру [which poses questions such as]: Що таке обіцянка? Чи повинен я визначати власний інтерес як інтерес для себе або моєї групи? Чи варто приділяти більше уваги відносинам або правилам? Прагматична довіра вимагає розкриття. «10
Розен стверджує, що "соціальні навички підтримують передачу знань", а для того, щоб комунікація була ефективною, вона повинна спочатку "роз'яснити пріоритети і очікування", сказати людям, що робити і "створювати правильний тон", змушуючи людей добре себе почувати. рішення .11
По-справжньому глобальна організація працює у відкритій атмосфері, яка сприяє творчості, експериментам та прагматичній довірі через розкриття інформації, розвиває бізнес у багатьох країнах, а також у багатьох місцях. Як показали Дженнінгс і Хауттон вище, швидкість, з якою компанія рухається, є найважливішою. Потік технологій і зростаюча кількість інформації, яка потребує розповсюдження, створює складні бізнес-рівняння, які необхідно вирішити для досягнення успіху. Як наслідок, аспект соціальних і культурних навичок має велике значення в більшості прийнятих рішень, забезпечуючи відчуття історії, необхідне для перевірки того, звідки йде організація, і забезпечують здатність визнавати повторювані обставини в організації. Майбутнє дійсно невідоме. Однак ефективне лідерство, через визнання культурних і соціальних норм, може бути важливою організаційною картою, яку слід слідувати, але лише визнаючи внесок організації в цілому.
Чи важливіше для керівництва впроваджувати грамотність, або ж вона може починатися з нижчих рівнів організації? Розен дає безліч прикладів найкращих інтерв'ю з керівництвом та питань опитування, які підтримують теорію зверху вниз. Не було жодного випадку, коли організаційні зміни були б вирішені з нижчих рівнів організації, що свідчить про те, що керівництво змінами необхідно для майбутнього прогресу. Я не кажу, що співробітники на нижчих рівнях не мають відношення до процесу зростання. Навпаки, керівництво повинно забезпечити «найкраще нетерпіння конструктивним прагненням до досконалості» [that] створює достатньо страху, щоб перемістити людей вперед, а не паралізувати їх. "Розен використовує приклад гумки, заявивши, що" якщо ви тягнете його занадто сильно, він розбивається. Якщо ви не зробите цього досить важко, ви не будете максимально використовувати потенціал групи. Це встановлює сцену для комбінованого навчання, тому що великі лідери – це великі учні та чудові вчителі.
«Робота повинна бути місцем ненаситної цікавості, розсадником для розвитку всіх працівників протягом всього життя. Наука виходить з творчого зіставлення людей, ідей і технологій, а не від ізольованих зусиль окремих людей. Комбіноване навчання робить це. [It] залучає всі навички особистих та соціальних навичок. «13
Визнаючи ці найкращі навички, як керівництво, так і працівники можуть визначити найважливіший аспект роботи з іншими і вплинути на них.
натхнення – Працівники потребують відчуття важливості, яку надихаючі лідери привносять до організації. Натхнення замінюється мотивацією на внутрішній і зовнішній успіх.
Спілкування – Знання інтуїтивних елементів комунікації, не тільки потужності слів, що використовуються, але й вербальні і невербальні сигнали в розмові або переговорах є критичними. Правильно використана комунікація забезпечує стратегічну основу і контекст для розуміння.
прослуховування – Прослуховування як розмовної, так і невисловленої мови має вирішальне значення для успіху організації. Це означає слухати не тільки вуха, а й голову і серце. Це означає визнання настроїв і вербального і невербального спілкування
Спільні цілі та цінності – Усвідомлення спільних цілей, які узгоджуються з індивідуальними та організаційними системами цінностей, є критично важливим для успіху. Без спільного підходу і розуміння здатність організації дивитися в майбутнє гальмується.
Викладання та коучинг – Лідери повинні прийняти загальний підхід до викладання та навчання. 14 Вони повинні створити рутину, яка постійно підтримує зусилля команди разом з поставленими цілями організації. Це підтвердження як індивідуальної, так і колективної мети.
Заміна творчого конфлікту на дію – Функціонально нерозумно зупинятися на хаосі, чи то внутрішньо сформовані, чи зовнішні. Реалізуючи кожний виклик за допомогою творчих рішень, організація прищеплює почуття гордості, що сприяє позитивним культурним ефектам.
Hiroshi Okuda, президент та CEO Toyota Корпорація Двигуна у Японії, використовує цю тактику підтримати його стиль управління. Важко зважений на японські соціальні та історичні знання, він знову стимулював і оскаржував Toyota. Без усіх вищезгаданих компонентів подальший успіх як стилю керівництва, так і глобальної ефективності організації послаблюється.
Чи існує якась інша грамотність, яку слід розглядати як частину рівняння успіху? Безумовно, моральна та етична грамотність є важливими елементами ландшафту грамотності. На жаль, останнім часом вони були пропущені в основному за рахунок корпоративного управління в США. Чому це не відбулося в інших країнах? Це пов'язано з ненаситною жадібністю та відсутністю морального бізнес-тренінгу, який перестрибує корпоративний світ з численними прикладами поганого судження та етичних невідповідностей.
Крім того, політичний ландшафт світу змінюється і впливає на традиційні бізнес-моделі, які потребують адаптації. Війна і односторонні дії, хоча і безпрецедентні в світовій історії, але, безумовно, не мають прецеденту в американській історії, вимагають від глобальних компаній адаптувати організаційні політики і процедури. Існують нові проблеми, такі як внутрішня безпека, зовнішня торгова діяльність, стиль спілкування та глобальне позиціонування, щоб назвати декілька.
Джон Скаллі, колишній генеральний директор Apple Computer, був допитаний Уорреном Беннісом про повторювані теми в бізнесі. Зауваження Скаллі до нього є потужними, прямими і рухомими.
"Стара ієрархічна модель більше не підходить. Нова модель має глобальний масштаб, вона є взаємозалежною мережею. Тому перед новим лідером стоять нові випробування, наприклад, як він веде людей, які не повідомляють йому – людей в інших компаніях, в Японії або в Європі, навіть у змаганнях. Як ви керуєте в цьому інтенсивно залежному середовищі взаємозалежних мереж? Для цього потрібні абсолютно різні навички, засновані на ідеях, навичках людей та цінностях. Традиційним лідерам важко пояснити, що відбувається у світі, оскільки вони пояснюють свій досвід старою парадигмою. «16
Якщо люди, які слідують за керівництвом, не бажають йти за цим, це питання стає питанням внутрішньої культури і необхідністю забезпечити розум і готовність прийняти зміни. Без поважних причин або прийняття волі співробітників, керівництво має залишитися зі старими парадигмами, щоб керувати організацією або просто спостерігати, де ведуть маси, а потім дотримуватися їх. Висловлюючи вищезазначене, аспект історичних навичок можна розглядати негативно, коли соціальні навички стають звичайними і випадковими в організації. Керівництво матиме тенденцію «просто йти з ним», щоб пріоритети були зосереджені, а бізнес – недоторканим. Розширення прав і можливостей співробітників – це не просто передбачення, а внутрішня культура, яка принесе результати.
Працюючи разом, співробітники та керівництво можуть структурувати компанію, щоб надати компанії сенс мети, план на майбутнє, інтегровану внутрішню та зовнішню мережу зв'язку, ресурси, які є інструментами росту, а також здатність створити систему вимірювання, яка встановлює прогрес для організації, компанії та учасників , Розен стверджує, що знання, відносини і культура є основними факторами, які створюють нематеріальні "м'які" активи, які можна побачити в наступних формах капіталу:
o Фінансовий капітал: гроші, інвестиції, нерухомість та обладнання.
o Людський капітал: люди та їхні навички, знання, навички, досвід.
o Капітал клієнта: управління взаємовідносинами з клієнтами.
o Організаційний капітал: системи, структура та процеси.
o Репутаційний капітал: імідж і буфер бренду.17
Лідери в усьому світі продовжують зосереджуватись на результатах і процесах вимірювання, що дозволяє їм «будувати культуру відповідальності і [an on-going] сталого підприємництва. "
Процес визнання журналів міжкультурного ландшафту вимагає часу і глибокого розуміння глобального лідерства. Хоча всі твори, які обговорюють Розен, є важливими, аспект розуміння як соціальних, так і історичних ландшафтів є найважливішим для організаційного успіху. Завдання полягає в тому, щоб розпізнати організаційний саботаж «етноцентризму і сліпого мислення». 18 Нарешті, наприклад, використовуючи основні знання соціальної та історичної літератури, підприємства сьогодні можуть розуміти і розвиватися в міжкультурному літературному пейзажі.
Список літератури:
1Глобальна література Роберт Розен, опублікований Simon & Schuster, Inc., Нью-Йорк, Нью-Йорк, 10020 у 2000 році, глава 1.
2Ibid, сторінка 25.
3Ibid, сторінка 29.
4Глобальна література, стор.
5Це не великий, який їсть маленький, він швидкий, повільний, Джейсон Дженнінгс і Лоуренс Хаутон, опубліковані HarperCollins Publishers, Нью-Йорк, Нью-Йорк, 2000, с.
6Глобальна література, 135, с.
7Ibid, стор.
8Культивування лідерства в школі: поєднання людей, мети і практики, автор: G.Donaldson, Jr., виданий Teachers College Press, Нью-Йорк, Нью-Йорк, 2001, стор 145-147.
9Поранений лідер, Річард Аккерман і Пэт Маслин-Островський, опубліковані Дж. Вілі і сини, Сан-Франциско, штат Каліфорнія, 2002, с. 132.
10Глобальна література, 98, с.
11Вид, стор.
РЕСУРСИ:
Активний коучинг, Лаура Уітуорт, Генрі Кімсі-Хауз і Філ Сандал, видана видавництвом Davies-Black, видавництвом Consulting Psychologists Press, Inc. Пало-Альто, Каліфорнія, 1998.
Культивування лідерства в школах: поєднання людей, мети і практики, автор: G.Donaldson-молодший, виданий Teachers College Press, Нью-Йорк, Нью-Йорк, 2001.
Глобальна література: уроки лідерства в бізнесі та національних культурах, Роберт Р. Розен (редактор), Патрісія Ді, Маршалл Сінгер, видана Simon & Schuster, Inc., Нью-Йорк, Нью-Йорк, 10020 у 2000 році.
Це не великий, який їсть маленький, він швидкий, повільний, Джейсон Дженнінгс і Лоуренс Хаутон, видавництво HarperCollins Publishers, New York, NY, 2000.
Керування ліжком; Роздуми про лідерство та зміни, зроблені Уорреном Беннісом, видавництвом Perseus Publishing, Cambridge, MA, 2000.
Поранений лідер, Річард Аккерман і Пэт Маслин-Островський, опубліковані Дж. Вілі і сини, Сан-Франциско, штат Каліфорнія, 2002.