Вісім смертельних гріхів злиттів і поглинань
Глобальні консультанти M&A, особливо інвестиційні банкіри, роблять дуже добре трильйони доларів в операціях внаслідок дешевих боргів, амбітних менеджерів компанії та бажання розширюватися (Financial Times) [FT], 21/12/2006). Пропозиції, оголошені в 2006 році, перевищили ті, що були реалізовані у 2000 році. Понад 16% та 3 900 мільярдів доларів США. За даними статистики Dealogic, про що повідомляє FT, десять найбільших інвестиційних банкірів, у тому числі Goldman Sachs, Citigroup, JPMorgan та ін., Працюють над операціями на суму 7,341 мільярда доларів у 2006 році. Загальновідомо, що коли ці злиття та поглинання споживаються, банкіри та керівники підприємств досягають значних фінансових переваг, а також інвесторів придбаних компаній. Проте, засоби масової інформації не забезпечують однакового рівня охоплення, необхідного для того, щоб зробити ці шлюби успішними. Дуже важливо повідомляти про проблеми, пов'язані з інтеграцією після злиття (PMI). Для тих, хто має успіх, і директорам корпорацій слід уникати восьми класичних помилок (тобто смертельних гріхів).
Під час буму dot com і коли кількість злиттів і поглинань збільшилася в 2000 році, Monnery і Malchione подали 7 класичних помилок (так званих "7 смертельних гріхів злиття"), які керівники виконують у процесі злиттів і поглинань на основі аналізу 200 зв'язків (Financial Times Management Точка зору, 29 лютого 2000 р.). Вони прийшли до висновку, що найпоширенішою причиною невдачі є недооцінка труднощів успішної інтеграції після злиття (PMI). У статті FT під назвою "Точка зору: чому злиття не для аматорів …" (FT, 12 лютого 2002 року) Knowles-Cutler і Bradbury прийшли до такого ж висновку, проаналізувавши дослідження Deloitte і Touche щодо злиттів і поглинань. У своїй книзі "Blueprint for the Crooked House" (www.iloripress.com) я використав 7 класичних помилок, щоб проаналізувати і повідомити про провал глобального спільного підприємства AT & T і British Telecom; і він додав восьмий смертний гріх – недостатню увагу до потреб клієнта.
У відповідь на запитання Бернхард Клінглер, Лінц, Австрія, як боротися з викликами злиття, Джек і Сьюзан Уелч нещодавно опублікували Шість гріхів звіту про злиття і поглинання (BusinessWeek Online, 23 жовтня 2006 року). Шість гріхів Уелча складають підмножину восьми класичних помилок. Важливо нагадати корпоративним директорам про ці класичні помилки, щоб вони могли їх уникнути і зменшити фінансові втрати з боку зацікавлених сторін і економіки. Вісім смертельних гріхів з моєї книги "Кривавий будинок" нижче:
1. Припускаючи, що всі партнери рівні. "Злиття рівних" – міф. Хтось повинен нести відповідальність за усунення тупиків, які неможливо здійснити у партнерстві 50-50, де незрозуміло, хто несе відповідальність.
2. Використання методу "один розмір підходить всім" для кожної бізнес-одиниці. Кожна нова бізнес-одиниця має свою унікальну культуру. Успішне поєднання культури нової організації з культурою покупця.
3. Управління організаційними змінами без проведення. Саме Джек і Сьюзен Уелч описують "сміливі кроки з інтеграцією". Рекомендується, щоб компанія, що купує, потрапила в залізо, коли вона гаряча – завершіть процес інтеграції протягом 3 місяців після поглинання, тоді як учасники все ще збуджені і мотивовані до нових можливостей.
4. Занадто багато уваги до економії коштів як основної стратегічної можливості. Не будьте надто відчайдушні, щоб придбання потрапило в те, що Джек Уелч називає "зворотним заручником".
5. Очікується, що більшість пільг буде досягнуто до кінця першого року. Цю мету буде важче досягти, якщо покупець платить за з'єднання занадто багато (тобто на 20% або 30% вище ринкової ціни – Джек Уелч).
6. Вважаючи, що організація не може бути стабілізована, поки не будуть відомі всі факти. Ця віра може призвести до того, що Джек Велч називає синдромом завойовника, ситуація, в якій покупець встановлює свій власний народ у всіх критичних позиціях. Вона долає головну мету злиття, яка полягає в заповненні стратегічної порожнечі. Керівники повинні розуміти, що якщо їхні люди мають знання, щоб виростити компанію, щоб заповнити стратегічну порожнечу, можливо, їм не потрібне поглинання.
7. Оголошення перемоги передчасно і не відстеження обіцяних організаційних змін.
8. Не врахування впливу реакції клієнта на з'єднання. У дослідженні, спонсорованому Business Week і проведеним університетом Мічигану і Thomson Financial Corporation на американському індексі задоволеності клієнтів, 50% споживачів заявили, що вони менш задоволені через два роки після злиття. "Компаніям можуть знадобитися роки, щоб змінити почуття клієнта і припинити будь-які втрати" (Емілі Торнтон, Business Week, 6 грудня 2004 р., С. 58-63).
Висновок: Незалежно від того, чи є вони ворожими чи дружніми, керівництво компанії та акціонери повинні серйозно розглянути вплив PMI на M&A. Закон Сарбейнса-Окслі, який вимагає більшого розкриття результатів управління та управління державними компаніями, може допомогти вирішити деякі проблеми, пов'язані з корпоративним управлінням, але до тих пір, поки зацікавлені сторони не обговорюватимуть вісім класичних помилок, описаних вище, ми продовжуватимемо відчувати серйозні невдачі у діяльності з M & A. Як згадувалося раніше, ті, хто пропагує злиття та поглинання, справляються дуже добре у фінансовому відношенні, але заради клієнтів, співробітників та інших зацікавлених сторін, керівництво повинно інвестувати більше ресурсів, щоб уникнути восьми смертельних гріхів, щоб забезпечити успішну інтеграцію після злиття.