Скорочення (реальної) вартості звільнених працівників

Залучення співробітників є однією з найбільш популярних тем у багатьох управлінських колах, але менше говориться про конкретні, часто приховані витрати, пов'язані з виведенням.

Під час зустрічей з партнерами Conway Management in Improvement ці витрати були детально обговорені. Партнери дійшли висновку, що надлишкові працівники створюють негативний і дорогий ефект, який організація підвищила і підвищила витрати кількома способами:

Вища ротація: Окремі працівники залишають роботодавців, як тільки побачать кращі можливості. Оборот збільшує витрати на набір, прийняття та навчання, які зазвичай коливаються від 16% до 22% зарплат для працівників з низьким і середнім рівнем, і набагато більше для впровадження на вищому рівні, що базується на Центрі прогресу американського дослідження.

Кожен новий працевлаштування несе ризик поганого ставлення, і кожен співробітник, який виїжджає з організації, бере з собою деякі організаційні знання, які можуть допомогти цій організації у майбутніх рішеннях.

Зниження продуктивності, зниження прибутковості: Зворотні працівники не роблять додаткових зусиль; вони не беруть додаткових зусиль перед викликом і не роблять тих самих зусиль, які будуть вжиті залученою особою. У статті Harvard Business Review з 2013 року було виявлено, що організації, які розвивають високий рівень залучення працівників, підвищують продуктивність на 22% порівняно з нормою.

Аналогічно, компанія McBassi & Company зібрала дані, які показують, що фондовий індекс залученої компанії (що складається з 43 компаній з високим показником експозиції) перевищив показник S&P 500 на 21,4 процентного пункту з 1 жовтня 2012 року.

Незначне поліпшення процесу: Удосконалення вимагає відданості – готовності до розробки і проведення експериментів, готовності ризикувати, спробувати щось нове і потенційно краще. Часто звільнені працівники зосереджуються на своїх особистих програмах і не бачать у ній нічого нового, намагаючись щось нове, щоб пройти цілі організації.

Витрати, пов'язані з втраченими можливостями, важко обчислити; але це значно і, ймовірно, набагато більше, ніж вартість безпосередньої заміни вище.

Вища оплата: Коли ми говоримо про когось: "Є тільки в ній гроші", ми спостерігаємо вихід. Хоча гроші є важливими для майже всіх, якщо це єдина мотивація, немає реальних зобов'язань. Як сказав економіст-поведінка, Ден Аріелі сказав: "Гроші – це найдорожчий спосіб мотивувати когось". Організації, які не в змозі створити середовище, яке за своєю суттю залучає своїх співробітників, повинні платити більше, щоб підтримувати та мотивувати їх.

5 кроків для зниження витрат на відключення

На щастя, існують проактивні кроки, які ви можете зробити, щоб уникнути цих витрат і пошкодження морального духу і бренду, що є лише побічним ефектом.

На основі досліджень та даних, наданих Альянсом із залучення підприємців (EEA) та Chartered Institute of Personnel and Development, наступні п'ять кроків можуть збільшити залучення співробітників та зменшити кількість зайвих працівників та пов'язані з ними витрати:

1. Більш тісний набір і маркетинг – під час конференції лідерів Всесвітньої конференції в 2016 році. З кількох організацій вони пояснили, як вони збільшили прихильність і утримання співробітників, починаючи з етапу набору персоналу. Перші кроки полягали у включенні місії та бачення організації в розмовах з співрозмовниками і більш свідомих зусиль для виявлення та залучення людей з вирівняними цілями. Додавання програми наставництва до процесу інтеграції допомогло новим співробітникам швидше придбати себе, зробивши їх більш продуктивними за менший час. Забезпечення людей на досягнення більш високого рівня ефективності та успішності на ранній стадії підвищує рівень залучення та скорочує кількість людей після першого року. Дострокова відставка, як правило, деморалізує всіх, тому, крім зниження витрат на набір і перепідготовку, витрати, пов'язані з негативними результатами в існуючій роботі, також зменшуються.
2. Послідовне управління продуктивністю та комунікацією – Люди повинні мати сенс у своїй роботі та розуміти, як їх робота відповідає цілям організації. Це було добре зроблено кількома доповідачами в епізоді радіочасу TED, що має назву "Робота". Якщо менеджери повідомляють про спільну мету або почуття керівництва і заохочують працівників відкрито ділитися своїми думками та коментарями, вони можуть збільшити залучення співробітників. Це повідомлення найкраще працює, коли його структурують як частину структурованого, активного підходу до управління ефективністю. Ця методологія включає часті відгуки, а не річні оцінки та оцінки ефективності, поточні заходи щодо зворотного зв'язку в реальному часі та протоколи, які дозволяють людям усвідомлювати, як індивідуальна робота впливає на організаційні цілі та як вона відповідає місії та баченню , Допомога командам та окремим особам для досягнення більш високого рівня ефективності за допомогою ефективного управління є підтвердженням прихильності. Дослідження Галлапа про відсутність залучення співробітників свідчать про те, що високо мотивовані люди можуть бути відключені, коли їхні керівники не просять зворотного зв'язку, не надають зворотного зв'язку, не виявляють зацікавленості в них як людей, і не просять їх виконувати роботи, які не є підходить для них. "Відмова від куріння майже завжди є заявою, спрямованою проти безпосереднього начальника", – йдеться у звіті. Аналогічно, як висловив у статті Forbes Віктор Ліпман, автор типу B Manager: успішний у світі типу A: "Люди залишають менеджерів, а не компанії". Технологія також змінила спосіб спілкування, і щоденне використання мобільних телефонів і соціальних мереж збільшило швидкість, з якою ми можемо спілкуватися. Стаття Маркетинг новаторів пропонує: "Ці зміни важливі на робочому місці і в нашому особистому житті". Платформи соціальних медіа на робочому місці можуть допомогти керівникам і керівникам досягти і підтримувати необхідну частоту спілкування, необхідну для сприяння культурі взаємодії або допомоги у відновленні тих, хто був звільнений. Цю частину рівняння не слід забувати; За даними Gallup, активно звільнені працівники коштували Сполученим Штатам від 450 до 550 мільярдів доларів на втрати продуктивності в рік.
3. Навчання та розвиток – молодий, швидкозростаючий молодший менеджер працював у великому банку лише за шість років. Коли його запитали про його роботу і як він відчував це, він сказав: "Робота в порядку". Його відсутність ентузіазму була очевидною, і коли він був змушений сказати більше, він додав: "Ну, я більше не вчуся". Він пішов далі, щоб підтвердити, що він насправді не залучений, і що він не робив великої частини додаткових або дискреційних зусиль, які регулярно залучали співробітників. Думаючи про майбутнє, бізнес-лідери розуміють, що шлях до сталого залучення працівників полягає у збільшенні продуктивності та досягнення її завдяки постійній освіті та розширенню можливостей. На підтримку цієї точки зору нещодавно опублікована стаття у журналі «Виконавчий кадровий ресурс» визначила «можливості для безперервного навчання та особистісного розвитку» як два з чотирьох ключових критеріїв (гнучкість у плануванні та соціальна відповідальність у двох інших). Останні випускники оцінюють найбільше, коли вони оцінюють варіанти кар'єри. Проте, посилення тягаря і обмеженість ресурсів можуть ускладнити надання початкового та освіжаючого тренінгу для літніх лідерів, співробітників та нових співробітників. Системи управління навчанням (LMS) дають змогу багатьом організаціям легко підтримувати програми навчання та розвитку. Ці системи стосуються адміністрування, доставки та відстеження електронних освітніх технологій або електронних навчальних курсів.
4. Визнання та призи – Визнання та винагородження працівників – це не нова концепція, але якщо метою є залучення людей, а не просто підтвердження віх (наприклад, довжина служби), то підхід повинен бути адаптований до того, що є значним для кожного одержувача. Стаття ЄЕЗ представляє ефективний підхід, який починається з вилучення традиційних грошових премій. "Щоб отримати дефект рівня допомоги, який може прийти від щирої вдячності, вийти за рамки грошової винагороди і досягти людських зв'язків – винагородити працівників таким чином, що їх зв'язує емоційно і розумово", – йдеться в статті.
5. Гнучкість та баланс між роботою та приватним життям – відносини між роботодавцем та працівником, очікування та критерії взаємодії значно змінилися протягом останнього десятиліття. У вищезгаданій статті Виконавчого органу з людських ресурсів, дані опитування PwC щодо 44 000 працівників, які були менш залучені, показали, що "71% сказали, що їх робота заважає їхньому особистому життю, а 70% сказали, що вони хочуть працювати в "Співробітники також можуть бути виключені, коли вони відчувають, що їх керівники" лише дбають "про прибутки. Більше третини американських працівників (39%) не вірять, що їхні боси заохочують їх до відпустки, і майже половина (45%) заявляють, що їхні боси не допомагають їм залишити роботу у відпустці, повідомляється в повідомленні. Randstad Survey. Роботодавці, які активно підтримують позитивні відносини з працівниками та заохочують їх використовувати виділений час відпустки, підвищують моральний дух компанії, зменшують оборот та підвищують продуктивність праці.

Коли керівництво організації вважає, що витрати на зняття є реальними і що прийняття активних, стратегічних кроків для збільшення залучення є способом знизити цю вартість, то можливості для поліпшення є значними. Як залучення співробітників, так і постійне вдосконалення можуть (і повинні!) Бути прибутковими центрами, а не центрами витрат.