Протокол EMBoS

В останньому розділі книги «Стратегія синього океану» (Kim and Mauborgne, Harvard Business School Press, 2005) я описав мозковий штурм, який мені вдалося використати майже у всіх стратегічних планах, які я мав честь полегшити в останні роки. Простіше кажучи, ця модель просить учасників процесу планування оскаржити статус-кво і, можливо, поточний напрямок організації, враховуючи те, що можна усунути, зменшити, збільшити і розпочати. Велика логіка, яку можна знайти в справедливій оцінці, яка включає всі чотири, полягає в тому, що ті речі, які були усунені та / або зменшені ресурси вивільнення (час, гроші, зусилля) і всі такі звільнені ресурси, можуть бути застосовані до більш продуктивні цілі у вигляді речей, які можна збільшити і / або почати.

З точки зору «зверху вниз», яка притаманна стратегічному плануванню, можливості ліквідації, скорочення, збільшення та запуску, які стають непотрібними, зазвичай є великими елементами іміджу – цілі продуктові лінії, відділи, офіси, місцеположення, ринки, системи, капітальні потреби та джерела, канали доставки тощо. Ми сподіваємося, що будь-які ініціативи, які йдуть від ідеї до планування, планування діяльності та діяльності для досягнення результату, створюють унікальні та фундаментальні зміни, які ведуть організацію до більш високого рівня стабільних результатів. І в кращому випадку вони переносять організацію з океану, що "червона" з фігуральною кров'ю конкуренції, щоб використовувати мову Кіма і Мауборгге на мові, яка все ще "синя" або повністю незабруднена такими кривавими боями. У цьому відношенні прагнуть не тільки змінити, але й інновації, що дозволяє компанії відрізнити себе від натовпу – навіть якщо ця різниця триває лише короткий час, перш ніж послідовники потраплять туди.

У будь-якому випадку, після неодноразового використання цієї моделі під час моєї роботи зі стратегічного планування, я часто помічала, що деякі учасники ізоляції не можуть допомогти, а не зосередитися на тактичних, а не стратегічних питаннях, незалежно від їхніх установок і зборів. , Я не думаю, що це все неправильно; але чим більше я думав про цю тенденцію витрачати час на бур'яни та його можливі вигоди, тим більше я почав дивуватися, чи не можна використовувати модель усунення, скорочення, зростання і зльоту як тактичний інструмент – той, що не є зверху вниз, був знизу вгору , Насправді, я мав намір залучити співробітників на всіх рівнях і в усіх частинах організації як засіб підвищення ефективності роботи. Робіть це добре і не тільки додайте до суті, але і створіть право власності на рішення завдяки тому, що ідеї надходять від персоналу, а не від керівництва або зовнішнього консультанта. І так, EMBoS Protocol (TM) народився у вересні 2008 року.

Спочатку я називав його "Мозковий штурм робітників на стероїдах". Однак незабаром він перетворився на EMBoS (усунути, мінімізувати, побудувати і запустити), оскільки він надає моделі незабутнім ім'ям; тому що мені сподобалася символіка (метафора), яку він пропонує; і, нарешті, через одне з основних визначень слова emboss ("підняти поверхню рельєфу").

По суті, метою протоколу EMBoS (TM) є пошук нових і додаткових можливостей як з точки зору відчутного, так і нематеріального поліпшення продуктивності. Засобом для цього є індивідуальний дух, винахідливість і колективна мудрість персоналу організації. Адже ніхто не має монополії на хороші ідеї. Більше того, як я неодноразово згадував у своїх листах та розмовах, персонал набагато ближче до роботи та клієнта щодня, ніж керівництво та управління в більшості організацій.

Найбільші виклики (речі, які часто втручаються) у слуханні цих ідей такі: 1. Необхідність подолати гордість власності та авторства, яка неминуче існує стосовно існуючих систем, принципів та процедур для людей з їх власними інтересами або позиційної владою; та 2. Зусилля та навколишнє середовище, необхідні для заміни страху, який може мати персонал, ставлячи під сумнів поточний спосіб виконання речей. Щоб досягти цього, або вам потрібне середовище, де довіра дуже висока, або вам потрібно створити середовище, в якому персонал може говорити відкрито, не боячись, що їхні ідеї та пропозиції повернуться до них будь-яким чином. Щоб досягти першого, ви повинні попросити лідерів відкласти свою гордість (его) і уявити, як треба робити.

Все свідчить про те, що в нинішньому кліматі кожна організація та кожен лідер повинні знайти засоби для залучення та залучення всього персоналу до продуктивного мозкового штурму та вирішення проблем для підвищення продуктивності, оперативної ефективності та фінансових результатів. Дайте своїм людям голос, голосуйте і чесно слухайте (цінуйте їх), і ви можете бути здивовані тим значенням, яке вони здатні і прагнуть забезпечити ефективність вашої організації.