Перетворення BSC у систему реалізації стратегії

Багато корпоративних менеджерів були введені в систему корпоративного управління під назвою sBalanced Scorecard. Створена в Гарвардській бізнес-школі Девіда Нортона і Роберта Каплана на початку 1990-х років, система збалансованих показників (BSC) є останньою і найбільш плідною системою вимірювання продуктивності від Total Quality Management (TQM) та управління за цілями (MBO). Зростаюча кількість організацій досягає великих фінансових успіхів завдяки рамкам BSC, тим самим зміцнюючи BSC "тут, щоб залишитися", а не просто інший тимчасовий спосіб.

Згідно з дослідженнями, BSC впроваджується майже у дві третини корпорацій Північної Америки. Вказуючи на розвиток системи, багато з цих реалізацій становлять менше шести місяців. Таким чином, як менеджер, якщо система ще не зустрічається, вона, швидше за все, буде найближчим часом.

Що це означає для менеджерів?

ПЕРШИЙ, визнати Balanced Scorecard для того, що він дійсно представляє. В основному, BSC – це структура вимірювання, за допомогою якої організації визначають стратегічні цілі на кожному рівні організації за допомогою заходів, пов'язаних з кожною метою – таким чином даючи можливість керівникам переглядати минуле і прогнозувати майбутні результати і вживати коригувальні дії. BSC значно відрізняється від інших систем управління, оскільки змушує організації вимірювати лише декілька найважливіших стратегічних цілей і адаптувати кожного співробітника до їх інтерпретації цих цілей. Зрештою, BSC є перевіреною методологією реалізації стратегії компанії.

ДРУГИЙ, візьміть силу збалансованих показників. Якщо менеджери можуть вміло створювати цілі для департаменту, департаменту або команди, визначати корисні вимірювання та дозволяти тим, хто працює для них, вживати передбачувальних заходів проти дефіциту продуктивності, BSC дійсно може стати менеджером з доданою вартістю.

ТРЕТІЙ, зрозуміти загальну картину реалізації стратегії компанії. Організації, які успішно впровадили структуру Balanced Scorecard та досягли значних результатів, завершили ці 10 кроків:

1. Розробити міцну стратегію
   Солідна стратегія є запорукою успіху бізнесу. Без твердої стратегії успіх недосяжний. Звичайно, без твердої стратегії це не має значення.
2. Перекласти стратегію на систему показників з чіткими цілями
   Переводячи стратегію в цілі (короткі дієсловні заяви), керівники і працівники першої лінії отримують розуміння того, що очікується і чому. Для досягнення найкращих результатів система показників повинна зосередитися на не більше ніж десяти стратегічних цілях.
3. Додайте кошти до кожної мети
   Після переведення стратегії в цілі, керівники і працівники повинні знати, якщо і коли цілі досягаються. Таким чином, кожна мета повинна мати принаймні один – але не більше трьох – вимірювань, які є точними віхами для досягнення.
4. Каскадируйте карти на перший рядок
   Операційний менеджмент і перші співробітники виконують реальну роботу, що робить стратегії. Таким чином, організації повинні врешті-решт розробити системи оцінювання на кожному рівні в організації, що дозволяє кожній людині побачити, як їхня специфічна відповідальність збігається і сприяє досягненню цілей вищого рівня. Завдяки каскадним таблицям результатів, стратегія стає завданням "все".
5. Налаштуйте існуючі базові процеси для цілей
   У міру впровадження оціночних карт менеджери повинні переглянути існуючі основні процеси та визначити, чи пов'язані вони з корпоративною стратегією. Якщо таких посилань немає, процеси повинні бути переглянуті. Процеси вирівнювання часто є найкращим місцем для пошуку правильних ресурсів для показників показників нижчого рівня.
6. Надайте зворотний зв'язок щодо вимірювань
   Менеджери повинні дати кожному працівнику організації періодичні відгуки про хід його індивідуальної та корпоративної діяльності. Щомісячні огляди вмісту системи показників та пов'язані з ними ініціативи з поліпшення є ідеальним форматом для цих оглядів.
7. Тримайте людей відповідальними за вимірювання продуктивності
   Коли вимірювання продуктивності опускаються нижче або вище визначених порогових значень, організації повинні зберігати конкретних осіб, відповідальних за пояснення причин (причин) для вимірювання дисперсії.
8. Дозволити робочим групам впроваджувати ініціативи щодо вдосконалення
   Менеджери та працівники повинні бути уповноважені приймати коригувальні дії, коли вони страждають від виконання, і повторювати найкращі практики, коли цілі перевищуються.
9. Пов'язати ініціативи з бюджетом
   Оскільки організація відстежує свої показники ефективності та реагує на недоліки, оптимізація рішень часто потребує бюджетної підтримки. Таким чином, формальний процес подання та затвердження бюджету повинен бути інтегрований у систему реалізації стратегії для забезпечення реалізації засобів захисту.
10. Перегляньте головну стратегію
    Оскільки процес замкнутого циклу повертається до загальної стратегії, важливо зібрати організаційні знання і прогрес у напрямку до стратегічних цілей, а також переоцінити ринок, конкурентів і клієнтів, щоб визначити, чи потрібно стратегію високого рівня адаптувати або змінити.

ЧЕТВЕРТИЙМенеджери повинні знати, що вони мають повноваження виконувати стратегію компанії. Як показано в десяти кроках вище, керівники та співробітники першого контакту переводять цілі та ресурси в різні рівні організації. Точність цих заходів визначає ефективність організації та її здатність досягати загальних цілей. З іншого боку, будьте обережні, щоб не стати вузьким місцем у системі реалізації стратегії. Так само, як роль менеджера вирішує кінцевий успіх, його бездіяльність або неуважність в системі також може привернути швидке і негативне прожекторне. Системи стратегії, такі як збалансована система показників, є успішними лише тоді, коли кошти записуються вчасно і точно для кожного періоду. Таким чином, керівники повинні здійснювати належну ретельність у використанні системи або ризикувати отриманням уваги.

П'ЯТИЙ, не забувайте, що система реалізації стратегії впливає на кожного, кому ви керуєте. Таким чином, завдання менеджера полягає у посиленні позицій провідних працівників за допомогою інструментів співпраці, необхідних для заохочення швидкої реалізації ініціатив щодо вдосконалення та відтворення кращих практик.

Нарешті, прийняти технологію. Ринок рішень для автоматизації процесу реалізації стратегії стрімко зростає. Згідно з співпрацею Balanced Scorecard (www.bscol.com), майже 75% компаній, що впроваджують BSC, також будуть впроваджувати програмне забезпечення автоматизації процесів. Якщо менеджери виявляють інтерес і беруть участь у процесі вибору та впровадження цих програмних рішень, ці системи можуть бути перетворені в інструменти, які збільшують роботу – так, щоб менеджери були ще більш ефективними та ефективними у реалізації стратегії.