Передбачуваність методів відбору працівників

У 1988 році професор Джон Хантер з штату Мічиган визначив, що типовий інтерв'ю про зайнятість лише 57% ефективний у прогнозуванні подальшого успіху на роботі, а це означає, що типове інтерв'ю лише трохи краще, ніж кидка.

У липні-серпні видання Harvard Business Review, стаття під назвою "Оренда без вогню" показала, що від 30% до 50% всіх зустрічей на виконавчому рівні закінчується вогнем або відставкою. Ця статистика товарообороту є значною, якщо врахувати, що на керівних посадах не тільки найбільш важливі позиції в організації, але й позиції, які керують найбільшим часом прямих дзвінків. Отже, можна було б очікувати, що люди, зайняті на керівних посадах, будуть найбільш відвідуваними кандидатами, але третина до половини цих зустрічей мають дуже короткий термін зберігання.

Гарвардська стаття і дослідження професора Хантера, безсумнівно, призведуть до висновку, що кращі методи повинні використовуватися для оцінки не тільки кандидатів на керівні посади, але й усіх кандидатів на роботу. Питання: "Які методи є найкращими?"

Шукаючи найкращі методи, я знайшов дослідження з 1998 року (Schmidt, FL та Hunter, JE (1998), "Важливість і використання методів відбору в дослідженнях персоналу: практичні та теоретичні наслідки 85 років досліджень", Biuletyn Psychologiczny, 124, 262-274) що допомогло мені зосередитися на моєму підході до інтерв'ю. На основі метааналітичних знахідок у цьому дослідженні представлено обґрунтування 19 процедур відбору для прогнозування продуктивності праці. Процедури з найвищим значенням для прогнозування ефективності роботи:

o Випробування на робочих зразках (R = .54)

o Загальні тести на розумові здібності (R = .51)

o Структурні інтерв'ю (R = .51)

o Рейтинг експертів (R = .49)

o Випробування на виконання завдань (R = .48)

o Навчання та поведінкова когерентність (R = .45).

У нижньому кінці шкали дій були такі процедури:

o Неструктуровані інтерв'ю (R = .38)

o Традиційна контрольна перевірка (R = 0,26)

o Роки професійного досвіду (R = .18)

o Роки навчання (R = .10)

o Інтереси (R = .10)

o Вік (R = .01).

Найбільш відомим висновком цього дослідницького проекту 1998 року є те, що для компаній, які працюють з кандидатами, які не мають попереднього досвіду роботи, найважливішим предиктором майбутніх результатів і навчання на роботі є загальні розумові здібності (тобто пізнавальні здібності) ,

У цьому дослідженні слід звернути увагу на практичне значення загальної розумової працездатності (GMA). Можливість прогнозування GMA, згадана вище в R = 0,51, є рейтингом достовірності для завдань, які класифікуються в діапазоні середньої складності. Поточні дослідження GMA з цього дослідження виявили наступні оцінки дійсності для різних рівнів складності за заголовком:

o Професійна та управлінська робота (R = .58)

o Комплексні технічні завдання високого рівня (R = .56)

o Середній рівень складності (R = .51) (Це становить 62% робочих місць в економіці США, включаючи посади середнього рівня, такі як канцелярські та адміністративні посади та кваліфіковані працівники фізичної праці).

o Низькокваліфікована робота (R = .40)

o Некваліфікована робота (R = .23).

Ці дані свідчать про те, що GMA стає важливим предиктором ефективності роботи, оскільки рівень складності збільшується в даній позиції. Проте інші фактори, такі як поведінка, досвід та ін., Не можуть бути знищені, а їхня важливість допомагає прогнозувати успіх на роботі.

Це дослідження дає вагомі докази того, що GMA у поєднанні з позитивними показниками інших методів оцінки покажуть високу кореляцію успіху на більш високих рівнях складності.

Правда полягає в тому, що немає способу вибору «срібної сфери», і це дослідження не пропонує жодного методу стосовно інших методів. Як і в будь-якому процесі прийняття рішень, менеджер повинен зібрати якомога більше даних про кандидата, а потім використати свою інтуїцію та досвід, щоб прийняти найкраще рішення про працевлаштування.