На шляху до кращого управління впливом вчителів у Нігерії: підхід, заснований на картці балансу

введення

Освіта присвячена національному розвитку. Освіта і національний розвиток є двома сторонами монети, які взаємно підсилюють і кидають виклик. Jega [1997] він підтвердив: «Освіта загалом визнається необхідною і необхідною вимогою для національного розвитку. Вона має вирішальне значення для соціально-економічного і технічного прогресу і має вирішальне значення для самостійного і самостійного процесу позитивної трансформації сучасного суспільства ».

Уряд високо цінує важливість освіти для національного розвитку та мобілізує свої ресурси для досягнення своєї заявленої мети відродження державної служби. Одумосу [2004] Він сказав: «Освіта в Нігерії – це величезне урядове підприємство, яке стало свідком еволюції уряду повної та динамічної інтервенції та активної участі. Федеральний уряд прийняв освіту як інструмент досконалості для ефективного національного розвитку.

Навпаки, надання послуг у сфері освіти є непривабливим, незважаючи на його стратегічну роль у ефективному національному розвитку. Це відчутно, що сектор є громадським, некомерційним підприємством. Однак, існує загальна згода між зацікавленими сторонами, починаючи від урядових установ, практиків, батьків і преси, до тих, хто навчається, що рівень освіти значно нижче очікувань.

Хто вчитель?

Achimugu [2000] він заявив, що Нігерійський Союз Вчителів NUT (1994) визначає вчителя як людину з професійною кваліфікацією, що дозволяє йому викладати на будь-якому відповідному рівні визнаної освіти в будь-якій країні, і який є психічно здоровим і хто психічно бояться. "

Всесвітня книжкова енциклопедія [1985] розширив сферу на «шкільного радника, шкільного психолога, викладача або викладача дисципліни, фахівця з читання, координатора консультацій, директора школи, директора професійної освіти, вчителя дітей-інвалідів, шкільного куратора, директора, інструктора, декана студентів, адміністратора університету або викладача в демонстраційна школа. "

У пошуках кращої системи управління продуктивністю

Традиційний метод оцінки, який поляризує результати вчителів між якісними та кількісними показниками, є річним або дворічним ритуалом у шкільній системі. На жаль, вона стала рутиною. Це є неефективним через переважання субоптимальної роботи вчителя та поганого надання послуг. Цей метод підлягає зловживанню з боку керівних службовців, які ігнорують меритократію у випадку змінних "нігерійського фактора", таких як непотизм, старшинство та хрещений батько, щоб судити про результати вчителів та сприяти небагатьом, незважаючи на явні прогалини в результатах та відсутність загального управління якістю ,

Основними проблемами політиків та адміністраторів, які стоять в стороні з необхідною якістю викладачів, є гарантування високоякісних послуг від цих викладачів. Рекомендація Afe [2001] "Коли кваліфікованих людей набирають для навчання, забезпечують високі стандарти", вони не можуть досягти цієї мети. Ефективність цих кваліфікованих і продуктивних вчителів не буде вимірюватися і не підтримуватися, якщо система управління результатами є помилковою.

Концепція збалансованих показників

Каплан і Нортон [1992] розроблена система збалансованих показників [BSC] в 1992 році в Гарвардській бізнес-школі в Сполучених Штатах Америки. Збалансована система показників є стратегічною системою управління, яка дозволяє установам визначити своє бачення та стратегію та перетворити їх на дії, здатні здійснити місію. В основному він використовується для визначення організаційних результатів з використанням фінансових та нефінансових вимірювань у чотирьох перспективах: фінансовий, клієнтський, внутрішній процес, навчання та зростання.

Каплан і Нортон [2002] сказав,

«Ми створили систему збалансованих показників, оскільки фінансові вимірювання стали недостатніми для сучасних організацій. Стратегії створення вартості перейшли від управління активами активів до стратегій на основі знань, які створювали і впроваджували нематеріальні активи організації, включаючи відносини з клієнтами; інноваційні продукти та послуги; – якість та гнучкість операційних процесів, навички та знання працівників, інформаційні технології, які підтримують співробітників і з'єднують компанію зі своїми клієнтами та постачальниками, а також організаційний клімат, що сприяє інноваціям, вирішенню проблем і вдосконаленню ».

Збалансована система показників – це підхід до управління ефективністю, який є гнучким і адаптованим до кожної установи. Вона адаптує бачення та місію до очікувань зацікавлених сторін та щоденної діяльності установи, керує та оцінює стратегію та рекомендації щодо планів продуктивності. Це також допомагає у розвитку можливостей організації. Система показників дозволяє установі оцінювати фінансові результати та результати клієнтів, операції та організаційні можливості, як показано на малюнку 1 нижче:

Рисунок 1: Посилання на показники ефективності збалансованих показників[Джерело:KaplanSRiNortonPD[Джерело:KaplanSR&NortonPD[Źródło:KaplanSRiNortonPD[Source:KaplanSR&NortonPD[1992] Збалансована система показників – вимірює диск

Виступ, журнал Harvard Business Review – видання січня-лютого 1992 року, Бостон, Массачусетс

Рисунок 2: Проект збалансованих показників Howard Rohm [Source: Performance Management in Action – A Balancing Act. Perform Volume 2, Issue 2]

Збалансована система показників в освіті

Збалансована система показників враховує той факт, що місія є ключовим фактором, що впливає на ефективність діяльності інститутів у державному секторі. Таким чином, при застосуванні до сектору освіти, структура показників показників зміниться з генерування прибутку на малюнку 2, щоб відобразити характер місії, викладеної на малюнку 3. Федеральний коледж освіти [Technical] Як неприбуткова організація, Акока має місію підготовки високоякісних викладачів, які, у свою чергу, виховуватимуть людей, які навчаються на нижніх рівнях освітнього сектору, і дозволяють підприємцям створювати мікро-підприємства для стимулювання економіки країни. Збалансована система показників зміцнить стратегії вимірювання результативності вчителів у Коледжі, щоб визначити їхню оперативну ефективність у впровадженні навчальних програм і навчальних курсів для реалізації своєї місії.

Рисунок 3: Збалансована таблиця результатів проекту освітнього сектору [An adaptation from Howard Rohm design of public sector balanced scorecard]

Існує зміна парадигми акценту у фокусі та позиціях щодо перспектив проекту базової системи показників державного сектору на Рисунку 3, на відміну від загальної системи ефективності системи збалансованих показників на Рисунку 2 через акцент на місії в першому. Співробітники та інституційні спроможності на Рисунку 3 замінюють навчання та зростання на Рисунку 2, щоб підкреслити відносну важливість вчителів як провідного елемента для синхронізації інших компонентів для досягнення інституційної місії. Знову ж таки, бюджет на рисунку 3 є кращим, ніж фінансові перспективи на малюнку 2 у зв'язку з важливістю формулювання бюджету та виконавчих процесів у управлінні державними фондами.

Переваги збалансованої системи показників для освіти

1. Збалансована система показників розвиває концепцію безперервного навчання в системі управління ефективністю в установі. Вона адаптує всіх працівників до стратегії в єдиній структурі і усуває безліч впровадження стратегії в цілому закладі. Вона включає в себе вибір метрик для процесів вимірювання, вибір ініціатив, узгоджений розвиток цих ініціатив в єдину платформу для стратегічної реалізації і спартанське виділення ресурсів для усунення відходів.

2. Зміцнює стратегічне планування як спосіб життя, а не як зручну альтернативу. Це допомагає побудувати раціональну систему бюджетування в жорстко регульованій економіці з обмеженими внутрішніми фінансовими ресурсами. Вона пов'язує розподіл ресурсів з ефективністю і замінює залежність від інтуїції при прийнятті рішень про систематичне прийняття рішень на основі фактів. Прогнозує майбутні результати, генеруючи причинно-наслідкові прогнози та створюючи сценарії.

3. Він допомагає поліпшити засоби інституцій, сприймати і оцінювати вчителів у свідомості зацікавлених сторін, а також підвищує видимість діяльності вчителя у реалізації державних програм реформ, зворотного зв'язку з інституціями та зміцнення культури громадської підзвітності.

4. Дозволяє установам порівнювати найкращу практику з точки зору ефективності роботи вчителів та продуктивності послуг, використовуючи дані вимірювання продуктивності, зібрані в якості основи для порівняння з глобальними ресурсами даних.

5. Це полегшує фінансовий тягар уряду. Освіта – це не тільки дороге підприємство, але й економічне підприємство без негайного повернення. Збалансована система показників пояснює бюджетні цілі установи та прискорює економічні прибутки. Оскільки університети отримують автономію в частині фінансування, система показників зміцнить культуру бюджетної ощадливості та бюджетної дисципліни.

Створення та впровадження збалансованих показників показників

Ця стаття пропонує семиступінчасті рамки для впровадження збалансованої системи показників для оцінки ефективності вчителів у сфері освіти в Нігерії.

1. Виберіть команду збалансованих показників

Команда повинна бути обрана і відповідати за розробку та впровадження балансу. Команда оцінить місію установи, основні переконання, очікування громадськості, бюджетну ситуацію, коротко- та довгострокові цілі, а також схему параметрів для створення цінності для зацікавлених сторін. Він повинен отримати вимоги щодо ресурсів для розробки та підтримки системи показників, а також розробити план комунікації для введення вчителів та підтримку зміни учасників. Цей план комунікації буде включати внутрішні та зовнішні інформаційні заходи, спрямовані на навчання викладачів та зацікавлених сторін щодо ініціативи щодо стабільної системи показників та її роботи.

2. Пояснення інституційної стратегії та цілей

Інститут розроблятиме низку загальних тем, які будуть розроблені в конкретних інституційних стратегіях. Прикладом може бути покращення педагогічної освіти, підвищення якості навчальних матеріалів або створення нового підприємства. Для досягнення результатів на даному етапі необхідний певний рівень творчого мислення від рангу вчителів. Команда повинна об'єднати ці теми. У цьому процесі він не повинен нав'язувати будь-які умисні теми. Це дозволить усунути приховані програми від будь-якої групи інтересів і дозволить ефективний вибір конкретних стратегій, які будуть прийняті.

Наступним рівнем є поділ вибраної інституційної стратегії на менші елементи, які називаються цілями. Цілі є основними елементами стратегії, тобто компонентами, які створюють повну стратегію. У цьому випадку стратегія основної теми «Удосконалення педагогічної освіти або створення нового проекту» може мати такі цілі, як: впровадження ефективної методики викладання та традиційної дисципліни, підвищення знань, навичок та навичок вчителів, покращення технологічних можливостей або ефективності та результативності. Підвищення вартості послуг, зменшення залежності від розподілу коштів уряду.

3. Скласти стратегічну карту

На цьому етапі команда створить стратегічну карту загальної бізнес-стратегії установи. Ця карта є механізмом, який показує, як націлити [effect] це залежить від іншої мети [cause]і як створити стратегічний потік від дій до бажаних кінцевих результатів. Зазвичай використовується причинний зв'язок [i.e. if-the logic connections], Потім компоненти [objectives] стратегії об'єднуються і розміщуються у відповідних категоріях перспективних карток. Взаємозв'язок між компонентами стратегії використовується для визначення ключових факторів, що впливають на ефективність кожної стратегії, які разом охоплюють шлях до успішного результату, який буде сприйматися очима клієнтів та зацікавлених сторін.

4. Розробити показники ефективності

Команда розроблятиме заходи з ефективності для відстеження стратегічного та оперативного прогресу. Бажані результати та процеси, які використовуються для отримання цих результатів, чітко визначені на етапі. Бажані результати вимірюються з точки зору внутрішніх і зовнішніх результатів, а процеси вимірюються з точки зору власників процесу та дій, необхідних для задоволення вимог клієнта. Зв'язок між очікуваними результатами та процесом, необхідним для отримання результатів, має бути повністю зрозумілий перед тим, як команда може призначити значні показники ефективності. Зокрема, стратегічна карта повинна використовуватися для розробки значущих показників ефективності для кожної мети.

5. Чемпіон Нових ініціатив

Зараз команда визначить нові ініціативи, необхідні для впровадження, щоб забезпечити розробку нових стратегій в установі. Центральна точка кроків 1-4 полягає в тому, що вона приведе команду до розробки нових ініціатив. Ці нові ініціативи, розроблені до кінця процесу створення оціночних карт, є більш стратегічними, ніж вони абстрактно.

6. Реалізація

Цей етап включає в себе реалізацію нових ініціатив, розроблених через збалансовану систему показників, шляхом передачі деталей етапів реалізації та відповідальності по всьому навчальному закладу різним школам і відомствам, і, зрештою, викладачам, співробітникам та студентам. Система показників компанії буде перекладена в різні картки оцінювання шкіл та департаментів, які узгоджуються з інституційною стратегією. Команда повинна зауважити, що найефективнішим способом досягнення цієї мети є почати з цілей і ресурсів стратегічної карти для всієї установи і розробити підтримуючі цілі [and measures] для різних шкіл і факультетів, викладачів, неакадемічного персоналу та студентів.

7. Огляд після впровадження

На цьому етапі система збалансованих показників отримує перевагу над іншими традиційними методами оцінки, оскільки вона дозволяє вбудований механізм автоматичної оцінки після впровадження. Успіх прийнятих інституційних стратегій перевіряється для того, щоб визначити, чи були досягнуті очікувані результати. Команді доведеться адаптувати загальну стратегію установи [that is, the mission] щоб переконатися, що відхилень немає. Механізм зворотного зв'язку був створений для перевірки припущень стратегії для визначення їх ефективності. Цей відгук аналізується, і очікування громадськості включаються до аналізу для ефективного перегляду.

рекомендації

Федеральне міністерство освіти пропонує наступні рекомендації щодо підходу, що базується на збалансованій системі показників для досягнення кращого управління діяльністю вчителів у сфері освіти в Нігерії.

1. Балансова система показників повинна бути прийнята як система управління ефективністю для вчителів та адміністраторів шкільної системи. Система показників не є дорогою для реалізації, оскільки вона може спиратися на існуючі методи оцінки та синхронізувати методи в єдину платформу управління продуктивністю.

2. Національний центральний робочий комітет, що складається з команди досвідчених фахівців з академічної спільноти та організованого приватного сектора, повинен бути створений для прискорення вивчення Балансових показників за попереднім шаблоном цього документа та проведення великих досліджень для розробки національної стратегічної карти для різні рівні освітніх закладів Нігерії з університетів, політехніки, університетів. Компетентні та винахідливі фахівці повинні бути віднесені до різних груп показників на національному та місцевому рівнях.

3. Рекомендується поступово впроваджувати та впроваджувати систему збалансованих показників з дванадцяти до двадцяти чотирьох. Це дозволить ефективно націлювати та розповсюджувати комунікаційні плани, які будуть впроваджені всіма зацікавленими сторонами. Управління змінами буде ефективним у усуненні опору, а саботаж з показником буде вирішуватися завдяки цій стратегії.

4. Уряд повинен мати національну волю, щоб схвалити прийняття Збалансованої системи показників і зробити доступними відповідні кошти та ресурси, такі як технологія та література, для її успішної реалізації.

5. Необхідно створити програму для обміну знаннями шляхом використання ресурсних спільнот на місцевому та міжнародному рівні. Ця діяльність дозволить поглибити знання та компетенції місцевих та національних команд, уповноважених сприяти впровадженню та впровадженню системи показників.

посилання

Achimugu, L. [2000], Агонія нігерійських вчителів: гострий друг або ворог.

Кано: Baron Press Limited

Afe, J.O. (2001), Роздуми про становлення вчителя і: виклики

підготовка вчителів. Бенінський університет: перша серія лекцій 64

Aghenta, J.A. (1991) Ефективність викладачів у нігерійському навчальному середовищі

система. Під редакцією B.C. Emenogu, O.V.N. Okoro et al Оніча, Orient Publishers Ltd.

Беркман, Ерік [2002] Як використовувати збалансовану систему показників, випустіть журнал CIO

15 травня 2002 року

Федеративна Республіка Нігерія (1998). Національна освітня політика. Лагос,

Jega, A.M. (1997): Стан і освіта в Нігерії сьогодні, документ представлений на

"Тиждень Кано" 97, організований Асоціацією студентів Кано,

Усману Данфодійо, Сокото, 15 вересня.

Каплан С. Р. і Нортон П. Д. [1992] Збалансована система показників – вона вимірює її

продуктивність диска, журнал Harvard Business Review – січень-лютий

Видання 1992, Бостон, штат Массачусетс: Harvard Business School Press

Каплан С. Р. і Нортон П. Д. [1996] Збалансована система показників: переклад

стратегія дій, Бостон, штат Массачусетс: Harvard Business School Press

Каплан С. Р. і Нортон П. Д. [2001] Організація орієнтована на стратегію: як

в новому бізнесі розвиваються компанії зі збалансованою системою показників

навколишнє середовище, Бостон, штат Массачусетс: Harvard Business School Press

Каплан С. Р. і Нортон П. Д. [2002] Партнерство: нове обличчя лідерства,

AMACOM

Одумосу, А. І. О. [2004] Основні принципи виховання і методи

вчення. Ібадан: Видавці Олу-Акіна