Міжкультурна синергія у злиттях та поглинаннях

Економічний тиск на світовому ринку призвів до невикористаних обсягів злиття та поглинань протягом останнього десятиліття.

Кількість злиттів і поглинань, що включали тільки американські компанії, у 2004 році становила 376, а загальна сума виплати склала 22,64 млрд. Доларів США. Для порівняння, у 2003 році загальна сума виплати склала 12,92 млрд. Доларів США.

Однак статистика свідчить, що відсоток більшості злиттів і поглинань становить від 40 до 80%. Якщо ви повинні були визначити "невдачу"; як відсутність збільшення акціонерної вартості, статистика показує, що вони знаходяться на вищому кінці шкали на 83% (Cnnfn.com 1999). Факти вказують на тривожно низький рівень успішності міжнародних злиттів і поглинань. Чому?

Багато бізнес-коментаторів визнають, що невдача просто вкорінена в фінансових, монетарних і правових питаннях, але за відсутності міжкультурної синергії. Дослідження показують, що 65% невдалих мігрантів і поглинань пов'язані з людськими проблемами, тобто міжкультурними відмінностями, які викликають збої в комунікації, що призводить до поганої роботи.

Останнім прикладом такого міжкультурного провалу був провал DaimlerChrysler. Обидві сторони партнерства вирішили показати, що міжкультурні перешкоди можуть і можуть бути подолані в їхньому глобальному злитті. Останні статті у Wall Street Journal та Business Week, однак, свідчать про те, що DaimlerChrysler недооцінив вплив культури, і через зіткнення культури, майже через два роки він все ще намагається стати єдиною глобальною організацією.

Такий дискурс підкреслює необхідність більш широкої міжкультурної підготовки як у складі злиттів і поглинань, так і для ключових співробітників, таких як менеджери та відділи кадрів. В обох випадках культура ігнорується, не вишивається і позитивно використовується.

П'єро Морозіні, автор книги "Управління культурними відмінностями: ефективна стратегія та виконання в культурах у глобальних корпоративних альянсах", підкреслює, що "невірні національні культурні відмінності були вказані як найважливіші фактори, що викликають високий відсоток глобальних невдач у СП [joint ventures] та союзи. "

Морозіні стверджує, що, коли міжкультурні відмінності ігноруються на стадії оцінки та переговорів про злиття, інтеграція неминуче провалиться. Він додає, що те, як організація займається міжкультурними проблемами, безпосередньо співвідноситься з реалізацією зв'язку на етапі постінтеграції і може означати різницю між довгостроковим успіхом і невдачею.

Якщо міжкультурне розуміння має бути визнане в системах злиття та поглинання, навчання персоналу має вирішальне значення. Саме лідери, менеджери та працівники HR компаній повинні мати міжкультурні компетенції. Однак, здається, що компанії не інвестують достатньо коштів у міжкультурне навчання або навчання взагалі.

У Огляді Енергетики Бізнесу, жовтень 2004 року (Adecco and Chartered Management Institute), в якому було обстежено 1500 керівників, лише одна третина отримала навчання протягом останніх 12 місяців. Якщо керівництво отримує такий низький рівень підтримки, можна припустити, що інші функції отримують стільки ж або навіть менше.

Компанії повинні починати краще усвідомлювати ці недоліки та їхні можливі наслідки. Якщо майбутні злиття та поглинання виявляться плідними, компанії повинні розробляти та впроваджувати комплексні програми міжкультурної підготовки для співробітників; оцінювати та вирішувати можливі сфери міжкультурних труднощів до, під час та після злиття та встановлення взаємоприйнятних міжкультурних домовленостей, щоб діяти як керівництво для синергії після об'єднання.

Ці завдання не повинні розглядатися як реактивні, вправи зі зменшення шкоди, а як позитивний, активний спосіб створення згуртованості, максимальної ефективності та створення конкурентних переваг.