Корпоративні лідери повинні шукати своїх підлеглих для допомоги тренерів

Оскільки менеджери стають старшими, їхні колеги та керівники починають бракувати, в яких вони можуть покладатися на ефективне навчання. Наставники ще численні, але ментори насправді не "тренують" вас, як професор Роберт Каплан із Гарвардської бізнес-школи в останній статті керівництва, опублікованій McKinsey and Co. менеджера, про ситуацію, яка вас викликає. Ця інформація, природно, проходить через фільтри думок, які обмежують здатність наставника бачити і виправляти помилки або помилки. Тренери дійсно спостерігають за вами в дії і критикують вас з вашої власної точки зору, пропонуючи більше "жорсткої любові", ніж наставника.

Тому, коли менеджери середнього рівня стають ієрархією вищого рівня, реальний зворотний зв'язок від тренування третіх осіб на їх продуктивність буде страшно. проблеми:

• Менше керівників активно спостерігають за їхніми справами.
• Менш однолітків навколо них готові діяти колегіально і надавати корисну критику, що може допомогти в їхньому поліпшенні. Це тому, що вони:
• Занадто багато людей з подібними поглядами серед однолітків, з подібними звичками і поглядами, які вичерпують перспективу вищого керівництва.
• Занадто багато конкурентів для більш вузької промоційної можливості. Допомога колезі може перешкодити шансам менеджера, природно зменшивши мотивацію допомоги, якщо керівництво не встановить сильний колегіальний приклад (рідкісний випадок).

До того ж, перш ніж стати старшим менеджером, у вас є безліч досвіду з вашої власної успішної кар'єри, які створюють ваш спосіб мислення лідерства. Раніше у вашій кар'єрі ви, напевно, створили коучинг і наставництво, використовуючи людей похилого віку, які допомагали вам піднятися на кар'єрну сходинку. Коли ви встаєте, ці люди стають менш пов'язаними з вами. Можливо, вони тепер підпорядковані вам. Можливо, вони втратили нову посаду і переїхали до іншої компанії. Як зазначає Каплан, «багато керівників вважають, що, коли вони стають старшими, вони отримують менше коучингу і стають більш заплутаними щодо своїх результатів і потреб розвитку. Я вважаю, що конструктивні пропозиції є небажаними і необгрунтованими. "

Ось парадокс: щоб піднятися до лав, ви, природно, зосередьтеся на сторонах і підійміть, пристосувавши і пристосувавши бачення, що надходить згори, ведучи дружню конкуренцію з однолітками і керуючи своїми співробітниками для досягнення ваших кар'єрних цілей. Тепер, коли ви вже зробили це, вам доведеться змінити спосіб, яким ви думаєте про пошук консультацій та напряму. З меншою кількістю "вгору" варіантів потрібно зосередитися на порадах та ідеях. Ця концепція здається трохи неприємною для нових менеджерів, але є ключем до їх довгострокового успіху.

Каплан стверджує: "На цій стадії своєї кар'єри вони не можуть зосередитися на розвитку взаємно довірливих підлеглих відносин, які б сприяли отриманню думок і порад".

Надто часто, коли ці директори в кінцевому підсумку отримують відгуки в оглядах наприкінці року (скажімо, як частина програми зворотного зв'язку на 360 градусів), вони здивовані тим, що отримують велику критику щодо лідерства, комунікації та навичок міжособистісного спілкування. "Ці лідери можуть навіть дізнатися, часто надто пізно, що різні критичні зауваження та побоювання були широко обговорені серед підлеглих протягом тривалого часу без їхнього знання", коментар Каплан, коментар, з яким я повністю згоден на основі мого власного релігійного тренування.

Чесно кажучи, працюючи зі старшим керівництвом, я витрачаю багато часу, щоб видалити це мислення і замінити його більш продуктивним підходом, який відповідає духу 360 Review у повсякденних процедурах керівництва.

Ось що я маю на увазі під думкою 360-огляду:

Коли ви проводите огляд на 360 градусів, всі вище, на вашому рівні і нижче, можуть запропонувати чесні оцінки того, як ви робите. Ці огляди ґрунтуються на припущенні, що формально організована середовище заохочує людей бути чесними, залишаючись конструктивними у своєму внеску. Основне припущення полягає в тому, що люди (особливо підлеглих) не будуть обмінюватися інформацією зворотного зв'язку, яка є "негативною" без явного інституційного захисту від помсти і потребує цього спеціального штучного спорудження, яке дозволить їм захистити себе.

Тому раз на рік багато керівників дізнаються, що хоча вони добре управляють завданнями та проектами, вони не є лідерами. Це створює всілякі тривоги і болісні почуття. Люди негативно реагують на весь процес і повертаються до культури, в якій вони відчувають себе більш комфортно, незалежно від того, продуктивна вона чи ні.

Якщо огляди на 360 градусів є настільки ефективними, мені здається, що ідея про те, що керівництво може перемістити небо і землю для вбудовування такого відкритого середовища, що розділяє, безпосередньо в корпоративну культуру. Важко працювати на повну відданість працівників у спосіб мислення працівників та їх керівників, але 360-дух Духа матиме великі організаційні переваги у сприянні правильній культурі лідерства. Мішені для стрільби:

• Рішуче сигналізуйте, що реальний зворотний зв'язок оцінюється і бажаний, якщо він орієнтований на майбутнє і орієнтований на дії. Без різання. стріляючи і проливаючи вина.
• Усунути спосіб мислення, що пошук допомоги від підлеглих сигналізує слабкість як лідера. Перетворити його на того, хто визнає, що лідер не знає все, і покладається на довірених лейтенантів, щоб повідомити його про справжню природу подій і повний спектр варіантів просування.
• Припустимо, що кожен бажає того, що є кращим для організації, і буде сприяти високому рівню, якщо організація знайде спосіб, щоб публічно оцінити цей внесок послідовно.
• Зламайте спосіб мислення, що старші менеджери знають більше, ніж підлеглі. Вони цього не роблять. Можливо, вони колись це зробили, але цей час минув.

Великий лідер знає, що його підлеглі знають набагато більше про сучасний стан розуму та потенціал клієнтів, ніж старші менеджери (або навіть всі разом!).

Постійною метою кожного менеджера вищого рівня має бути створення підлеглих відносин на основі трьох основних припущень, на яких ми зосереджуємося на втіленні повної відданості мислення:

Незмінною довірою:

• Заохочуйте повну і відкриту істину на зборах.
• Очікуйте все, що найкраще. Усі, кого ви наймаєте, талановиті. Постарайтеся їм повністю скористатися своїми навичками.
• "Вівторок – вівторок" (дотримуйтесь своїх зобов'язань).
• Візьміть на себе реальну відповідальність за власні результати, хороші і погані.

Прагнення Істини:

• Візьміть реальний інтерес до правди на всіх рівнях.
• Розмовний центр про те, як бути "найкращими, якими ми можемо бути", не тільки досягаючи наших цілей і перемагаючи нашу конкуренцію.
• Подивіться далеко за межі записів і ніколи не погоджуйтеся на "достатньо добре". Попередньо встановлені цілі є цілком довільними і можуть засліпити вас до потенціалу, що знаходиться за межами цих меж.
• Заохочуйте справжній, прозорий і повний двосторонній зв'язок знизу вгору, відзначаючи істину, чи то гарні новини або погані новини.

Комунікація розраховує:

• Цільове спілкування для "наступної дії". Ні плоскої, ні озираючись назад!
• Завершити все спілкування з взаємним залученням до діяльності.
• Перевірте зобов'язання, переконайтеся, що делегації виконані, і організуйте зустрічі, зосереджуючись на рішеннях, які допоможуть вам виконати свої зобов'язання. Немає оновлень, які можна надіслати електронною поштою!
• Вірте в все, що кожне спілкування покращує відносини.

Орієнтація на вбудовування цих трьох звичок як щоденного способу мислення призведе до кращого зворотного зв'язку, особливо від підлеглих, що допоможе вам значно поліпшити вашу особисту роботу, часто протягом 90 днів або менше. Це, у свою чергу, повинно підтримувати ваші майбутні кар'єрні амбіції, тому що ви будете базувати свої майбутні рішення більше на істині, ніж на передчуттях, які можуть виникнути в результаті вашого минулого досвіду. І ваша команда буде на 100% за вами, штовхаючи вас до сходів.

Ось посилання на статтю Роберта Каплана. Реєстрація потрібна, але вона безкоштовна.