Королівське підприємництво – справа Королівського банку Зімбабве ТОВ
Дерегуляція фінансових послуг наприкінці 1990-х років спричинила спалах підприємництва, що призвело до створення банківських установ. У цій главі представлено приклад Королівського банку Зімбабве, виходячи з його походження, припущень та проблем, з якими стикаються його засновники під час поїздки. Банк був створений у 2002 році, але в січні 2005 року він був примусово пов'язаний з іншою фінансовою установою на прохання Банку Зімбабве.
Початок підприємництва
Всі підприємницькі підприємства створюються в розумі підприємця. Як стверджує Стівен Кові в семи звичках високоефективних людей, всі речі створюються двічі. Королівський банк був створений вперше в голові засновника Джеффрі Мзвімбі і тому був сформований його досвідом і філософією.
Джефф Мзвімбі виріс у передмісті Хайфері в Хараре. Після закінчення просунутого рівня він отримав місце в Університеті Ботсвани. Однак у той час він вирішив не йти по академічному шляху, тому що його сім'я повинна була зіткнутися з фінансовими проблемами своєї освіти. Саме тому він вирішив приєднатися до робочої сили. У 1977 році йому було запропоновано працювати в Barclays Bank як одне з перших чорношкірих, які проникли в цю галузь. У той час банківська індустрія, що була доменю білих, відкрилася чорною. У Barclays з'явився новий генеральний директор, Джон Мідд, який брав участь у африканській діяльності Barclays Bank Nigeria. Після відрядження до Зімбабве він взяв на себе відповідальність за включення чорношкірих у банк. Перше розміщення Mzwimbi в Barclays відбулося в невеликому фермерському місті Чегуту.
У 1981 році, через рік після незалежності, Джефф переїхав до торгового банку «Сифретс». Mzwimbi, разом з Simba Durajadi та Rindai Jaravaza, являли собою перших чорних банкірів що зламалися у відділ комерційного банкінгу. Він пройшов ряди, поки не був переведений у штаб-квартиру Зімбанку – головного акціонера Syfrets – де він очолював міжнародну галузь до 1989 року.
Організація Об'єднаних Націй обрала його в якості радника в Резервному банку в Бурунді, а потім, користуючись його результатами, призначила його в якості консультанта в 1990 році. Після завершення консалтингового проекту банк призначив його керівником реалізації програми. Знову він домігся відмінних результатів і став директором з торговельного фінансування з мандатом консультувати банки про те, як покращити торгівлю між державами-членами. Держави-члени розглядали питання єдиної валюти та спільного ринку відповідно до європейської моделі. Оскільки МФК і Світовий банк безуспішно скидали величезні суми коштів у розвиток регіону, вони виступають за перехід від фінансування розвитку до фінансування торгівлі. Як наслідок, PTA Bank, хоча й переважно банк розвитку, створив відділ торгового фінансування. Щоб розробити стратегію фінансування торгівлі на регіональному рівні, Мзвімбі та його команда відвідали Панаму, де американці створили інститут торговельного фінансування. Вони вивчали моделі та використовували їх як основу для розробки власної стратегії ПТК.
Мзвімбі повернувся в Зімбабве після укладення контракту. Він зважив свої варіанти. Він міг би знову приєднатися до Barclays Bank, але останні події показали ще один варіант. Протягом цього часу, Нік Вінгірай тільки що повернувся додому після успішного запуску будинку знижки в Гані. Vingirai, натхненний своїм досвідом у Гані, заснував Intermarket Discount House як першу місцеву фінансову установу. Кілька років по тому, NMB була заснована з Вільямом Немба, Френсісом Зімуто і Джеймсом Мушором, коли одна з головних філій банку, Джуліас Маконі, все ще перебувала за межами країни. Маконі тільки що переїхав з IFC у Trust Bankers, щоб полегшити йому створення фінансової установи. Натхненні іншими банкірами, у свідомості Мзвімбі виникла мрія. Навіщо стати співробітником, коли він може стати власником банку? Зрештою, до цього часу він мав цінний міжнародний досвід.
Зазначений досвід показує, як підприємницькі мрії можуть бути результатом спостереження за успіхами інших, подібних до вас. Цінний досвід, придбаний Мзвімбі, буде мати вирішальне значення для підприємницької подорожі. Ідея підприємця базується на досвіді підприємця.
Перші спроби
У 1990 році Джефф Mwimbi звернувся до Ніка Vingirai, який був тоді президентом знову воскреслий CBZ, на посаду генерального директора. Mzwimbi відхилив пропозицію, оскільки він все ще мав деякі договірні зобов'язання. Пізніше ця посада була запропонована Гедеону Гоно, нинішньому губернатору РБЗ.
Близько 1994 року Джуліас Маконі (тоді з МФК), який був близьким другом Роджера Боки, закликав Боку заснувати торговий банк. У той час Маконі працював над створенням власного NMB. Можливо, що заохочення Боки до початку, він спробував випробувати воду. Потім Mzwimbi побачив останній контракт в PTA. Бока підійшов до нього з дорученням Юліаса Маконі і попросив його допомогти у створенні Об'єднаного купецького банку. Після ретельного розгляду, банкір у Мзвімбі прийняв пропозицію. Він пояснив, що це буде цікавий варіант, і в той же час він не хоче відкидати наступну можливість. Він працював над проектом для отримання ліцензії, але він відмовився через три місяці. Деякі методи, що використовуються промоутером УМБ, вважалися неетичними для керівників банків, що призвело до відсутності згоди. Він пішов і прийняв пропозицію від Econet допомогти в реструктуризації боргового портфеля.
Ще перебуваючи в Еконеті, він об'єднався з покійним міністром, доктором. Swithunem Mombesforą та інші з метою створення комерційного банку. Єдиними комерційними банками в цій країні були Standard Chartered, Barclays Bank, Zimbank, Stanbic і страждають від CBZ. Проект був перевірений KPMG і зацікавився інституційними інвесторами, такими як Zimnat та Пенсійний фонд. Разом з тим, реєстратор банків у Міністерстві фінансів перешкодив попиту. Час звернення за ліцензією був невдалим, так як він співпав з сагою в прем'єр-банку, в якій були задіяні деякі політики, що призвело до звинувачень у продажі. Момбешора, після невдалої спроби вплинути на секретаря, попросив звільнити проект, тому що він відчував, що його можна трактувати як непотрібний політичний тиск на неї. Mzwimbi стверджує, що неможливе положення секретаря стало причиною виходу з цього проекту.
Проте інші джерела вказують, що коли проект мав бути ліцензованим, померлий міністр
він вимагав, щоб його акції були збільшені до рівня, на якому він буде мажоритарним акціонером. Стверджується, що він стверджував, що це було пов'язано з його здатністю використовувати політичну владу для видачі ліцензії.
Підприємці не відмовляються від перших ознак опору, але сприймають перешкоди для початку навчання. Підприємці розвивають "не кидають" ставлення. Такий досвід збільшує їхню самодостатність. Наполегливість має вирішальне значення, оскільки в будь-який час може статися помилка.
Econet Wireless
Він приїхав до амбітного банкіра в 1994 році. Початковий підприємець у сфері телекомунікацій Стріва Масійва від Econet Wireless, який консультував з фінансових питань і допоміг реструктуризувати борги компанії. У той час, Мзвімбі думав, що він буде з Econet, мабуть, лише на чотири місяці, а потім повернеться до своєї банківської пристрасті. Під час перебування на Econet з'ясувалося, що після ліцензування основним недоліком зростання телекомунікаційної компанії буде вартість мобільних телефонів. Це була можливість для банкіра, тому що він бачив стратегічний варіант створення відділу лізингового фінансування в рамках Econet, який орендував би мобільні телефони абонентам. Чотири місяці, заплановані на ліцензування Econet, тривали чотири роки, включаючи судовий бій, який врешті-решт дозволив отримати ліцензію проти волі держави. Досвід Mzwimbi в комерційному банкінгу виявився корисним для його ролі у створенні Econet. З вибухом Econet після IPO, Mzwimbi допомагав у запуску операцій в Ботсвані в 1999 році. Тоді Econet продовжив ліцензію на Марокко. На цьому етапі мрія про володіння банком виявилася сильнішою за привабливість телекомунікацій. Банкір зіткнувся з важкими рішеннями, тому що він був фінансово добре охоплений у компанії Econet з керівною посадою, яка розширилася б за рахунок розширення мережі. Однак мрія перемогла, і він відмовився від Econet і повернувся додому з RSA, де згодом він мешкав.
Його Еконетні дні дали йому значну частку в компанії, розширили його світогляд і навчили його важливих уроків у створенні підприємницького підприємства. Наполегливість Масійви проти сильного опору уряду навчила Мзвімбі критичні уроки в здійсненні своїх мрій, незважаючи на перешкоди. Без сумніву, він багато дізнався від підприємця Econet.
Дебютний королівський банк
Після повернення в березні 2000 року Мзвімбі перегрупувався з деякими з його друзів, Чаканюка Карасе і Сімбою Дураджаді, з якими він працював над останньою спробою керувати банком. У 1998 році був оновлений Закон про банківську діяльність, а з урахуванням невдач УМБ та Прайм Банку був прийнятий новий нормативно-правовий акт "Банківський регламент".
Це вимагало, щоб акціонери, приміщення та обладнання були доступні до надання ліцензії. Раніше, все, що потрібно було зробити, це створити офіс і найняти секретаря для отримання банківської ліцензії. Ліцензія стане основою для залучення потенційних інвесторів. Іншими словами, компанія зобов'язана нести ризики, пов'язані з створенням та придбанням ІТ-інфраструктури, орендою персоналу та орендою приміщень, не переконавшись, що ліцензія може бути отримана. Тому на даному етапі практично неможливо запросити до проекту зовнішніх інвесторів.
Не звертаючись до зовнішніх акціонерів, використовуючи інвестиційні фонди, і з мінімальними фінансовими можливостями своїх партнерів, Mzwimbi скористалася значною часткою акцій Econet. Він використовував їх як гарантію доступу до коштів з магазину знижок Intermarket для фінансування придбання обладнання, такого як банкомати, найманий персонал і орендовані приміщення. Mzwimbi нагадує, що він попросив Центральний банк і Секретаря банків про особливість того, що вони повинні подавати заяву на отримання ліцензії тільки тоді, коли він витратив значні суми на капітальні витрати – але секретар був непохитний.
Нарешті, у березні 2002 року Королівський банк отримав ліцензію, а після початкових попередніх перевірок, які здійснював Центральний банк через чотири місяці, відкрив двері для громадськості.
Проблеми, пов'язані з підприємництвом
Виклики, пов'язані з фінансуванням нового підприємства та попередніми розчаруваннями, не зупинили Mzwimbi. Ризик використання власних ресурсів, в той час як в інших місцях можна фінансувати значне підприємство з використанням капіталу інституційних акціонерів, вже обговорювався. У цьому розділі розглядаються інші проблеми, які повинен був подолати підприємницький банкір.
Правові проблеми та структура капіталу
Нові банківські регулювання запровадили обмеження на акції в банках таким чином:
Фізичні особи можуть володіти максимум 25% власного капіталу фінансової установи
* Нефінансові установи можуть мати лише 10%
* Проте, фінансова установа може вмістити максимум 100%.
Це було проблемою для спонсорів Royal Bank, оскільки вони очікували, що Royal Financial Holdings стане головним акціонером банку. Згідно з новими правилами, вона може становити до 10%. Спонсори сперечалися з секретарем банків про ці положення безуспішно. Якщо вони повинні були провести акції як корпоративні, це означало, що їм потрібні принаймні десять компаній, кожна з яких мала 10%. Аргумент, що фінансові установи до 100% виявилися шокуючими, тому що це означало, що новий закон про управління активами з необхідною капіталізацією в 1 млн. Доларів США буде дозволено володіти 100% акцій банку з капіталізацією 100 млн. Дол. але небанківська установа, яка може мати більш високу капіталізацію, не може контролювати більше 10%. Mzwimbi та команда були повідомлені Реєстратором банків про інвестування в їх особисті навички. На цьому етапі Резервний банк (РБЗ) був просто залучений до процесу реєстрації на основі консультацій з основною відповідальністю реєстру Банку. Незважаючи на те, що РБЗ погодився з командою Мзвімбі на необхідність мати корпорацій як основних акціонерів через довгострокове існування корпорацій порівняно з фізичними особами, секретар наполягав на своїх умовах. Нарешті, промоутери Royal Bank вибрали шлях задоволення – і тому вони вирішили інвестувати як фізичних осіб, що призводить до наступної структури акцій:
* Jeff Mzwimbi – 25%
* Віктор Чандо – 25%
* Simba Durajadi – 20%
* Hardwork Pemhiwa – 20%
* Довірчий підрозділ – 2% (єдиний інституційний інвестор)
* Інші люди – менше 2% кожен.
Завдання придбання інституційних інвесторів випливало з вищезазначених обмежень та вимоги перекачувати гроші до проекту до видачі ліцензії. Вони домовилися з компанією TA Holdings, яка була готова взяти на себе частки в Royal Bank.
Таким чином, вони спочатку встановили 25% капіталу для Zimnat, дочірньої компанії TA Holdings. Переговорщики Zimnat були змінені біля дати реєстрації. Майбутні переговірні змінили умови своїх інвестицій таким чином:
* Вони потребували принаймні 35% акцій
* Лідерство в Правлінні та керівництво у ключових комітетах – на невизначений термін.
Промоутери читали її таким чином, що їхній проект був узурпований, а потім змінив статус Holdings. Однак у ретроспективі Mzwimbi вважає, що рішення про звільнення TA було емоційним і вважає, що вони повинні були скомпрометувати і знайшли спосіб прийняти їх як інституційних інвесторів. Це могло б зміцнити капітал Royal Bank.
Виклики щодо довіри
Основними спонсорами та старшими менеджерами банку були відомі гравці галузі. Це зменшило розрив довіри. Однак деякі корпоративні клієнти були стурбовані тим, що частка банку повністю перебуває в руках окремих осіб. Вони вирішили зменшити банківський ризик, інвестуючи в інституційні інвестори. Новий процес ліцензування негативно вплинув на доступ до інституційних інвесторів. Тому банк мав на увазі довгострокових інституційних акціонерів. Вони стверджують, що навіть тодішній керівник нагляду і ліцензування в РБЗ погодився з побоюванням промоутерів про необхідність інституційних інвесторів, але реєстратор банків виправдав її.
Виклики вибухового зростання
Стратегічний план Royal Bank повинен був відкрити десять філій за п'ять років. У перший рік вони планували відкрити три відділення в Хараре, потім у наступному році, філії в Булавайо, Масвінго, Мутаре і Гверу. Після цього кількість філій в Хараре збільшиться.
Їх аналіз свідчить, що в Зімбабве є принаймні чотири комерційні банки. Конкурентний аналіз галузі показав, що уряд контролює Зімбанк, був головним конкурентом, що воював з CBZ, і, ймовірно, Станбік не зростав швидко. Більші банки, Barclays і Standard Chartered, можуть зменшити масштаби операцій. Промоутери банківського проекту відзначили у своєму широкому міжнародному досвіді, що як тільки економіка буде збалансована в Африці, ці багатонаціональні банки керуватимуть своїми сільськими філіями. Тому вони вирішили використати цей сценарій, коли вони з'являться.
Очікуваний шанс з'явився раніше, ніж очікувалося. Під час міжнародного рейсу з генеральним директором Standard Chartered Bank Мзвімбі підтвердив свою зацікавленість у знеціненні банку, який слідував за пліткою. Хоча здивований, багатонаціональний банкір погодився надати підприємцям двомісячний банк право першої відмови від п'ятнадцяти філій, які були ліквідовані.
Договір обговорювався на основі замка, запасів і бочок. Коли контракт був оголошений внутрішньо, деякі працівники заперечували і політизували це питання. Після цього стандартний генеральний директор запропонував поступове виконання операцій з першими семи банками, а потім більше. Завдяки успішним переговорам Mzwimbi та визначенню Standard Chartered для розпорядження філіями, угода була успішно завершена, в результаті чого Royal Bank розвивається від однієї галузі до семи точок продажу в перший рік роботи. Він перевищив прогнозований план зростання.
У зв'язку з тим, що Мзвімбі називає Божу благодать, у договір включено майно, що належить банку. Цікаво, що Standard Chartered не вдалося орендувати банківські будівлі, тому у всіх невеликих містах будували власні будівлі. Таким чином, вони були передані в рамках угоди до Королівського банку. Невід'ємним елементом контракту був вбудований власний капітал від нерухомості, оскільки ціна покупки 400 млн. Доларів США була значно знижена.
Незабаром після цього, Алекс Джонгве, генеральний директор банку Barclays Bank, звернувся до Royal Bank, щоб запропонувати подібну пропозицію взяти на озброєння сільські філії Standard Chartered. Barclays запропонував вісім галузей, з яких Royal спочатку прийняв шість. Чегуту і Чіпінге були виключені, оскільки Королівський вже був там.
Проте, після того, як він не зміг позбутися двох відділень, Барклайз повернувся і попросив королівського "взяти їх за пісню". Mzwimbi прийняв їх з двох стратегічних причин, а саме придбання дав йому матеріальні активи (будівлі), які він міг здавати в оренду будь-кому, хто вирішив розширити в цих областях, і по-друге, хто створив монополію в цих містах. З часом випадкове включення нерухомості в угоду збільшило багатство Royal Bank, оскільки ціни на нерухомість різко зросли з гіперінфляцією.
Сільське господарство є одним з основних факторів економіки Зімбабве. Після невдалої конференції донорів землі у 1998 році та подальшої програми земельної реформи визнаним банкам було очевидно, що це серйозно вплине на комерційне землеробство.
Вони намагалися залишити малі міста, тому що їх основними клієнтами були комерційні фермери. Стратегічне придбання цих галузей, коли основним джерелом їх доходів було ризик, вимагало б від Королівського банку створення альтернативного джерела доходів від сільськогосподарської діяльності. Не ясно, чи було це враховано під час цих придбань.
Придбання збільшило мережу королівських філій до 20, а кількість працівників досягає 50. До речі, зростання викликало проблеми з управлінням системою, а також питаннями культури. Високо профспілкові працівники Standard Chartered були антагоністичні до керівництва порівняно з довірливою королівською культурою. Це придбання викликало потенційні культурні виклики. Керівництво контролювало це, запровадивши систему збалансованих показників Нортон і Каплан для управління культурними зіткненнями трьох систем.
Проблема придбання фінансування
Проблема фінансування є головною проблемою придбання. Під час ліцензування реєстратор банків відмовився приймати близько 200 мільйонів доларів, які були видані організаторами Royal Bank як капітал. Вона наполягала на визнанні її як доопераційних витрат, і тому вона хотіла бачити свіжий капітал у розмірі 100 мільйонів доларів. Зміна правил була викликом для команди Mzwimbi. Однак, як інтелектуальний продавець, він стратегічно уявляв собі угоду, яка зробила б придбане обладнання на суму 170 мільйонів доларів, що належить до Королівського фінансового холдингу і надане Королівському банку на умовах оренди. Це буде продано банку в міру його зростання. РБЗ оцінювався на підставі цього рішення і приймав його, і навіть відзначав у звіті про контроль суму витрат, попередньо виданих промоутерами. Інша частина операційних витрат була перетворена в неконвертовані неконвертовані привілейовані акції Royal Bank.
У січні 2003 року регулятор збільшив капіталізацію комерційних банків до 500 млн. Дол. США, і необхідна була рекапіталізація. Це співпало з придбанням філій. На цьому етапі команда Royal Bank вирішила частково фінансувати придбання шляхом конвертації привілейованих акцій у звичайні акції та частково зі свіжого капіталу, що вноситься акціонерами. Оскільки банк добре функціонував, він придбав майновий капітал, що належить Royal Financial Holdings, який був зданий в оренду. Ця угода передбачала перерозподіл і балансування акцій Royal Bank в частині дотримання статутних вимог. Ретроспективно це може сприйматися як стратегічна помилка, що спричинила передачу обладнання у власність банку. Враховуючи "продаж" активів Королівського банку до ЗАБГ, якщо ці та майно перевезені до РФХ, то придбання могло бути важким. Це свідчить про невдачу, яка іноді трапляється підприємцям для того, щоб оцінити важливість механізмів захисту активів, хоча вони все ще невеликі.
Однак РБЗ звинуватив акціонерів у використанні коштів вкладників для рекапіталізації банку. Частково це пов'язано з нерозумінням того, що RFH є холдингом Royal Bank, і тому іноді рахунки Royal Financial Holdings були визнані дослідниками RBZ як кошти Royal Bank. Ці звинувачення були частиною звинувачень у шахрайстві проти Mzwimbi та Durajadi, коли вони були заарештовані у вересні 2004 року.
Проблеми управління
Ретроспективно, Mzwimbi бачить свою команду менеджерів як досконалу, за винятком деяких "слабкостей у фінансовому відділі". Він побудував міцну команду з різних банківських середовищ. Найважливішими стали партнери-засновники, такі як Дураджаді Сімба в скарбниці, покійний Сибанда, відповідальний за кредитний відділ. Віра Ngwabi-Bhebhe, а потім і Королівство, допомогла побудувати міцну основу системи людських ресурсів для банку.
Проте вони мали проблеми з пошуком фінансового директора. Новий статутний акт вимагав від усіх резюме всіх посадових осіб корпорації перевіряти, коли було подано заяву на отримання ліцензії. Без ліцензії, ви не можете обіцяти, що хтось у вашій поточній роботі має роботу і подати своє резюме, тому що це буде відображати промоутерів погано. Зрештою, вони найняли бухгалтера без досвіду банків. Спочатку вони думали, що це засіб запобігання лазівки.
З несподіваним зростанням, вони забули повернутися до цього відділу для його зміцнення. Через ці слабкі сторони банк все ще боровся з викликами у податковому департаменті, незважаючи на величезні зусилля фінансового директора. Дивно, але коли інші виконавчі директори були заарештовані, FD залишався недоторканим, але всі питання, пов'язані з цим, були пов'язані з казначейськими операціями. Ретроспективно, здається, що ФД залякувався, надаючи свідчення для інших. Їй також загрожували арештом.
Успішні підприємства у сфері підприємництва вимагають сильних лідерів, а також сильних керівників на етапі зростання. Недостатньо мати сильні лідерські навички. Як сказав Ед Коул: "Легше отримати, ніж зберегти його". Роль сильних менеджерів полягає у створенні здатності підтримувати те, що отримують сильні підприємці. Цікаво, що нова сфера досліджень, Стратегічне підприємництво, тепер визнає необхідність як підприємницької, так і стратегічної компетенції управління для успішних підприємств.
Стратегічні плани розвитку
Стратегічний намір Royal Bank полягав у створенні фундаменту фінансових послуг. План включав комерційний банк, дисконтний будинок, страхову компанію, будівельну компанію та службу управління активами. Проте, пізніше це бачення було уточнене, і плани щодо знижок на житло були зняті, оскільки сильний комерційний банк з потужним торговим залом буде служити тій самій меті. Сильний менеджер активів також знизить попит на будинок зі знижкою.
Завдяки значній мережі філій комерційний банк був твердим, але він мав бути присутнім у кількох великих центрах, таких як Masvingo та Gweru. У Гверу вони не могли знайти адекватні кімнати.
У Масвінго після бою їм запропонували приміщення, які раніше були зарезервовані для Trust Bank. Завдяки Trust Bank, що стоять перед викликами, Масвінго відмовився. Проте, Рояль був поміщений під куратора, коли він збирався увійти.
Royal Bank закликав Finsreal Asset Managers потенційно взяти на себе владу, оскільки існували синергії та загальні переконання. Він мав міцну базу корпоративних клієнтів і дуже гарні перспективи для розвитку, адже його керував розумний підприємець. На жаль, контракт був припинений в останній момент, коли власник здався. Після флопу Finsreal, Mzwimbi і його команда привели управління активами через органічне зростання. В останньому кварталі 2003 року вони розробили власну компанію – Real Asset Managers. На цьому етапі вимоги до капіталу та процес ліцензування для менеджерів активів були досить простими. Керівники активів були досить прибутковими, з мінімальним регуляторним контролем. Менеджери Regal Asset виконали дві хороші пропозиції, а саме: управлінський викуп з Screen Litho, проблема друку та великий інтерес до First Mutual у його демуталізації.
Договір Screen Litho був запропонований інвесторам венчурного капіталу, але їхні вимоги були надмірними. Саме тоді було створено менеджерів Regal Asset, і ми уклали угоду про фінансування через Royal Financial Holdings (RFH), в результаті чого RFH підтримує 99% Screen Litho, що має бути висаджено, коли керівництво перебуває у стабільному фінансовому становищі. Екран Litho працює дуже добре і саме тому ці інвестиції були успішними. Підприємець Mzwimbi диверсифікував свій фінансовий портфель завдяки цій угоді.
Для будівельного суспільства, Королівське Eyed First National Building Society (FNBS) майже підписало меморандум про взаєморозуміння. Королівський банк був майже готовий передати свій іпотечний кредит співробітникам FNBS, коли близький друг з сильною позицією в Товаристві не рекомендував йому укладати договір, не розкриваючи причин. Незабаром після цього FNBS був поміщений під опікунство, а RBZ назвав випадки шахрайства з боку топ-менеджменту. Все більше і більше, підприємці Королівського банку змінювали і навчали свою діяльність у Беверлі Будівельному Товаристві. У супермаркеті не вдалося укласти угоду Беверлі. Королівський банк тепер конкурував з африканською банківською корпорацією (ABC), яка її перемогла, але їй було відмовлено в дозволі на завершення угоди. Королівський банк повернувся, щоб взяти Shingai Mutas від TA Holdings, щоб збільшити інституційну базу акціонерів. Його цікавила пропозиція.
Mutas знав двох британських власників Beverley, та один з його членів ссів у комітеті Beverley Будівельне товариство. Його підтримка буде вирішальною в цій угоді. Проте цей процес був розпроданий подіями, оскільки вхідний губернатор РБЗ здійснював контроль за грошово-кредитною політикою, що змусило фінансовий сектор стримуватися.
Деякі молоді підприємці звернулися до Royal Bank за допомогою у створенні страхової компанії. Оскільки це був стратегічний план Королівства, він погодився і допоміг створити страхову компанію Regal. Королівський банк отримав назву Regal Insurance.
Після придбання ліцензії між акціонерами виникли суперечки, і Королівський банк відійшов від контракту. Молоді підприємці за підтримки Королівського банку втратили компанію перед іншими акціонерами.
Останнім кроком у стратегічному плані було створення брокерської компанії. Специфіка ліцензії на акції пов'язана з тим, що вони не видаються установам, а особі. Найбільшу кількість ліцензій на брокерські послуги отримала компанія "Інтермет". Мзвімбі звернувся до генерального директора, який був другом, посередником фондової біржі в Інтерметі, про перспективи придбання одного з біржових брокерів і, здається, не мав проблем з цим. У той же час Віктор Чандо, головний акціонер Royal Bank, повідомив про свою зацікавленість у придбанні Barnfords Securities. Його заохочували продовжувати угоду за допомогою Королівського банку з планом реалізувати його якомога швидше. Всі операції Королівського банку тепер будуть передані Барнфорді.
Схоже, що Royal Bank розвинув сильний апетит до операцій. Можна придумати, як це виглядало б, якби тривалий час будувалися сильні системи та можливості, перш ніж брати на себе стільки транзакцій. Чого можна було б уникнути, якби контролювався апетит до операцій? Можливо, підприємцям доведеться утримуватися від розширення, щоб створити потенціал для поглинання та зміцнення зростання.