Когерентна система візуального управління підвищує власність і, отже, результати

Є багато організацій, які претендують на чудову і ефективну систему візуального управління. Якщо ви йдете на прогулянку з керівниками цих організацій, вони з гордістю вказують на багато показників щодо вражаючих, але надзвичайно мобільних електронних екранів. Я не зовсім зрозумів, звідки приходять ці чарівні почуття, єдиним джерелом, про який я думаю, є те, що відображення інформації є технічним досягненням для ефективного відображення результатів. Правда полягає в тому, що інженери з технологій та ІТ займають багато часу без доданої вартості, і, звичайно, вкладений час не закінчується, тому що система повинна підтримуватися. Я згоден, що ця автоматизована версія візуального керування краще, ніж індивідуальний доступ до тієї ж інформації з персонального комп'ютера. Проте це не важливо, враховуючи вартість та вплив досягнення результатів.

Існують також організації, які використовують візуальне управління для управління і управління, приховуючи їх як метод виявлення більш продуктивних стандартів завдання. Аванс професора Гарвардської школи бізнесу Етан С. Бернштейн узагальнив дослідження, що проводилися на півдні Китаю, де велика організація, з багатьма співробітниками в виробничому залі, була уважно стежить за керівництвом. Його висновок призвів до повної спостережності всього, що не може бути продуктивним. Йому бракує, що ці співробітники не беруть участь. Це була, безумовно, «нас і їх» культура, в якій єдиною причиною, чому вони були, було задоволення виробничих меж.

Завдяки візуальному управлінню менеджери повинні вміти визначати нестандартні умови, виявляти корінні причини, демонструвати прогрес у напрямку загальної стратегії та підтримувати швидкість вирішення проблем у реальному часі. По суті, це сила візуального управління, що дозволяє коригувати дії, постійне поліпшення і підтримку результатів. Система не може бути ізольованою від показу тенденцій виходу, в яких дані насправді занадто старі, щоб бути профілактичними, приємно знати, але їх не можна використовувати.

Щоб бути ефективним і швидким, проект візуального управління повинен мати три основних рівня: бізнес-результати, оперативні цілі та оперативну діяльність. Важливо, щоб всі ці рівні були взаємопов'язані; кожний рівень є входом для наступного. Якщо один рівень не вплине на наступний, він збільшить ресурси поліпшень і часу для реалізації загальної стратегії. Рівні також відображають того, хто відповідальний і уповноважений мати прямий вплив на наступний рівень.

Візуальне управління починається з управлінської команди, яка визначає, які стратегічні показники будуть використовуватися на цих різних рівнях. Цей етап планування є частиною проекту впровадження стратегії організації. Перший рівень – це рівень бізнес-результатів, оскільки він веде два інших рівня. Результати бізнесу – це показники виробництва, які визначають успіх організації. Приклади включають зростання доходів, валовий прибуток, EBIT, обсяг продукції, грошовий потік, витрати та задоволеність клієнтів. Зазвичай вони оновлюються щомісяця або щоквартально і зазвичай генеруються автоматично з системи ERP. Неспроможність багатьох прихованих трансформацій не була комбінацією зусиль, спрямованих на поліпшення потоку цінності з результатами бізнесу. Якщо ви не можете думати про те, як інвестиції в безперервне поліпшення впливатимуть на ці показники ефективності бізнесу, то ви будете працювати над поганими речами і витрачати цінні ресурси для поліпшення.

Середній рівень візуального управління називається оперативними цілями. Це показники виходу самого потоку цінностей. Прикладами є час доставки, втрата продуктивності, вартість на одиницю та продуктивність. Ці заходи середнього рівня належать в основному керівникам департаментів, а не самим працівникам потоку цінностей. Деякі організації накладають ці показники на працівників потоку вартості, але це помилка, оскільки працівники потоку цін не мають права на цей рівень. У. Едвардс Демінг одного разу сказав, що виявлення особливих причин лежить в руках місцевої робочої сили, працівників потоку цінностей. Загальні причини були частиною системи. Система відповідає за управління. Це показники системного типу. Цей рівень показників зазвичай оновлюється щодня. Тип дисплея може генеруватися автоматично і вручну. Прикладом того, як цей рівень впливає на наступний рівень бізнес-результатів, є категорія витрат, якщо втрата продуктивності покращиться, вартість реалізованої продукції (COGS) поліпшиться, оскільки має бути заплановано менше матеріалів. Таким чином, якщо тенденція до зниження врожайності зменшиться, то повинна також бути тенденція до зниження COGS. Величезна цінність для менеджерів під час прогулянок у Гембі полягає в тому, щоб передати цю тенденцію зв'язку співробітникам потоку цінностей.

Остаточний рівень візуального управління називається операційною діяльністю. Це всі показники вхідних даних, які мають працівників потоку цінностей, відповідають за них і мають більшість елементів контролю. Всі кошти відображаються вручну під час їх роботи і часто оновлюються (зазвичай кожна година, але вони можуть бути частіше). Прикладами є кількість дефектних виробів, рівні WIP, вироблені одиниці, час автономного обслуговування, кількість відмов, швидкість машини, час простою, час навчання, стандартні спостереження за роботою та результати 5S. Всі вони знаходяться в межах потоку цінностей, повноважень щодо контролю та прийняття рішень, що вплине на їхній результат. Залежно від того, що організація має для стратегії, рівень операційної діяльності для візуального управління спочатку вплине на середній рівень, і, нарешті, на візуальні індикатори управління на рівні бізнесу. Якщо взяти до уваги наш попередній приклад поліпшення бізнес-результату витрат, працівники потоку вартості мали б відповідальність і відповідальність за підвищення кількості дефектних продуктів. Завдяки зусиллям, спрямованим на вирішення проблеми зменшення цього показника, наступна втрата продуктивності на рівні буде мати безпосередній вплив і в кінцевому рахунку вплине на показник рівня бізнесу. Знову ж таки, це буде неймовірна цінність, якщо менеджери інформують про те, як зусилля працівників потоку цін впливають на записи бізнес-рівня, а отже, і на успіх організації.

Ми вже торкнулися деяких переваг послідовної системи візуального управління. Можливо, найбільшою перевагою є залучення працівників. Якщо люди зможуть зрозуміти, як вони сприяють успіху організації, вони будуть відчувати себе більш цінними, що призводить до прихильності. Вищий рівень внеску, особливо з боку працівників потоку цін, збільшує можливості для поліпшення ресурсів. Завдяки цьому збільшенню ресурсів організація швидше і швидше досягає своїх стратегічних цілей. Оскільки організація швидше адаптується до цілей поліпшення, вона тепер прозора для своїх клієнтів і є конкурентною перевагою.