Друга майстерність – делегація – не моя мавпа

Оскільки ми регулярно відвідуємо наш менеджер, існують дослідження, які дозволяють припустити, що зворотній зв'язок є найважливішим навиком, який менеджер може оволодіти і практикувати. Є багато переваг: ясність, підвищення ефективності, відчуття відкритості, чесності та мотивації. З нашої роботи з багатьма менеджерами за останній рік, ми оцінили друге найважливіше вміння менеджера. Це має відношення до позбавлення від мавп.

Ми отримали телефонний дзвінок від далекого читача з проблемою мавпи. Він мав три прямі звіти, які самі були керівниками. Кожен з них мав кілька нових обов'язків, які були поширені на інших керівників після ряду скорочень. Виявилося, що вони не були сором'язливими, коли доводилося залучати його до роботи. "Чи можете ви перевірити це, перш ніж я відправлю його?" був типовий запит. "У мене є проблема, що відбувається" було щось інше. Незабаром їхня робота стала його роботою, а його час не належить йому.

Тут відбувається класична гра вперед і назад, на якій лежить відповідальність. Підлеглий ставить «мавпу» – відповідальність – на менеджера, коли він або вона вимагає перегляду або коли начальника просять вирішити проблему. Коли ясла захоплює мавпу з прямої доповіді, він чи вона буквально працює для підлеглого. Час керуючого займає робота підлеглого. Щось не так з цим зображенням

Це жахлива модна мода

Вільям Онке-молодший і Дональд Васс написав знакову статтю про Harvard Business Review, яка повинна бути на стенді кожного менеджера. "Хто має мавпу?" (HBR, листопад-грудень 1974) – це історія делегації, яка пішла не так.

Ідея делегації полягає в тому, щоб доручити відповідальність за безпосередню звітність без відповідальності менеджера. Це суть фортифікації, це страшне слово. Прийняття цієї відповідальності може вимагати певного навчання від підлеглих і навіть ризику і тримання за руки. Але там, де повинна залишитися відповідальність. Звичайно, менеджер все ще надає консультації та допомогу, якщо мавпа залишається у прямому звіті. Це характер ефективної делегації.

Спотворення в делегації

Звичайно, коли люди носять нові обов'язки у сфері праці, їм знадобиться певний рівень лідерства та керівництва. Ви думаєте, що це буде дано, але здається, що існує ряд підходів до того, як це робиться в реальному світі праці.

Наприклад, ми знаємо деяких менеджерів, які використовують підхід «занурення або плавання»; тут, безумовно, немає мавп. Частина їхньої причини полягає в тому, що нові люди повинні боротися з організаційним способом дії, і в той же час створювати мережу, а також деяку незалежність. Проблема з цим є трудомісткою, може бути довгою, помилки можуть бути випечені при наближенні нової людини, делегат може засмутитися і згодом може стати проблемою продуктивності. Крім того, кінцеві результати раковини або плавання, ймовірно, будуть в конфлікті з босом ».

Інша модель делегації стосується басейну або плавання: "Принесіть мені камінь, я вам скажу, коли ви отримаєте правильний". Це означає, що менеджер просить нову людину "спробувати", не вказуючи, яким буде успіх. Що повертається – це наближення того, що було потрібно, завдання було виконано кілька разів. Бос "Обгрунтуванням може бути те, що він не знає, чого він хоче, або не є достатньо обережним, щоб сформулювати доходи, які йому потрібні. робити і т.д.

Звичайно, коли застосовується протилежний підхід до цих методів, делегат невідомо передає завдання босові через невпевненість, відсутність довіри або страху, а бос це робить найбільше. Це проблема передачі мавпи. Коли все крутиться, бос думає: "Я повинен був це зробити сам". Таким чином, бос втрачає віру в делегування як інструмент управління, і нова людина навчилася робити залежність «Навчаючогося». Іноді бос повертається додому пізніше і пізніше, дивуючись, чому він робить іншу роботу.

Будьте вільні від мавп, але продовжуйте діяти як делегат

Наша робота з менеджерами виявила чотири основні питання щодо делегування завдань. Спробуйте їх зупинити мавпи зі спини.

Виберіть відповідне завдання для делегування. Якщо завдання має невизначені цілі, невизначені
процес, необхідність роботи з групою опонентів і відносно високий ризик невдачі, передача прав. Принаймні, будьте готові до участі.

Дайте делегату потрібну кількість ключів. Недосвідченій людині потрібно більше керівництва, ніж ветеран. Крім знання мети, скажіть неофіту, що робити і як це робити. Якщо ви зробили це людині, яка має досвід роботи в даному завданні, вона зустрінеться з мікро-менеджментом. Дуже ділберт.

Плануйте свої зобов'язання. Тут ви можете створити керівні принципи щодо ролі, яку буде виконувати делеговане завдання. Опису прогресу, доступу до консультацій та підтримки, допомоги у відкритті дверей тощо.

Правила мавп. Встановіть основне правило, що особа несе відповідальність за виконання, що ви, менеджер, є доступними згідно з визначенням, і мавпи не можуть бути передані.