Новини 

Dell Online (приклад)

admin

Передумови (загальні факти з прикладу)

Dell є комп'ютерною корпорацією, яка вважається виробником комп'ютерних систем шляхом складання деталей. У 1983 році Майкл Делл побачив можливість використання IBM сумісних комп'ютерів для нової виробничої лінії, яка може бути продана місцевим компаніям. Ідею пояснив Майкл Делл в інтерв'ю Джоан Магретта[1], полягає в тому, що на початку виробництва комп'ютерів компаніям довелося вміти виробляти будь-яку частину системи. З розвитком промисловості, компанії почали зосереджуватися на окремих частинах і спеціалізувалися на створенні компонентів, які можна об'єднати з іншими частинами для підготовки комп'ютера. В результаті Dell зрозуміла, що для того, щоб мати конкурентні переваги на ринку, вона зобов'язана зосередитися на діяльності, що стимулює продажі, а не інвестувати капітал у виробництво товарів, які вже виробляють інші виробники.

У 1990-х роках комп'ютерний ринок включав настільні комп'ютери, ноутбуки та мережеві сервери. Компанія Dell конкурувала з передовими машинами IBM, HP і Compaq для продуктової лінійки, що забезпечувала споживачів цінними системами та надійними системами ділових мереж. Наприкінці 1990-х років близько 40% домогосподарств мали комп'ютер у США. Навпаки, з боку бізнесу близько 80% компаній все ще мали старі сервери і настільні комп'ютери. Керівництву довелося затвердити замовлення на купівлю, що призвело лише до 2,2% продажів серверів у порівнянні з загальним обсягом закупівель настільних комп'ютерів у 1996 році.

Для того, щоб Dell досягнула $ 7,8 млрд. Продажів наприкінці 1990-х років, вона мала знехтувати традиційні канали використання роздрібних продавців або додану вартість (VAR) для прямого продажу споживачам. "Пряма модель" або те, як Майкл Делл коментує, як його нові співробітники називають цю "модель", не є потужною системою. Це просто спосіб, у який Dell може розірвати стандартний цикл постачання та доставити товар безпосередньо від виробника до клієнта. Вони створили партнерство з кількома постачальниками, такими як Sony, Intel та інші, з метою ефективної доставки товарів під час розміщення замовлення на заводі Dell, де відбулася зустріч. Постачання та відвантаження були передані на аутсорсинг через спеціальний сервіс, який одночасно забезпечував доставку моніторів безпосередньо від постачальника. Пан Dell розповідає про те, як постачальники виграють від того, що Dell купує більше продуктів у постачальників без зберігання будь-яких запасів і вимагає лише більш швидкої доставки замовлень.

У 1996 році Dell використовувала зростаючу кількість клієнтів, які користувалися Інтернетом, і запустила свій інтернет-магазин на сайті dell.com. Інтернет-підрозділ виявився найбільш відповідним каналом продажів, який відповідав прямій ланцюжку поставок, розробленою компанією Dell.

На шляху до ринкової конкуренції Dell довелося надавати додаткові послуги, такі як DellPlus, що дозволило Dell встановити комерційні пакети програмного забезпечення DellWare, які надавали апаратні та програмні продукти від сторонніх постачальників, а також післяпродажне та сервісне обслуговування на місці. Ці дії, як описав Майкл Делл, вимагали встановлення більшої кількості партнерських відносин, які компанія Dell описує як процес "проб і помилок". Інтеграція з партнерами змінилася з розвитком технологій, і багато продавців втрачають цінність, а інші залишаються проданими. Більше того, пошук ІТ-компанії для створення інтернет-магазину приніс дуже мало гравців, що означало, що Dell прийняла витрати, пов'язані з розробкою порталу в домашніх умовах.

Проблеми з корпоративною архітектурою

  • Управління ланцюгами поставок: придбання та кількість операцій, які компанія Dell взяла на себе, вимагали правильно налаштованого та лаконічного бізнес-процесу.
  • In-Sourcing: Для задоволення вимог ринку, деякі частини процесу вимагають сторонніх служб, які можуть працювати з Dell.
  • Забезпечення якості: Комп'ютерна індустрія є дуже динамічною, що означає, що високоякісні продукти виділяються при роботі з технологічно орієнтованими споживачами.
  • Автоматизація бізнесу: Коли Dell вийшла на онлайн-ринки, співробітники відділу продажів побоювалися, що вони втратять роботу в автоматизованих продажах.
  • Динамічна промисловість: технологічна галузь вимагає ретельного моніторингу споживчих тенденцій, щоб зберегти низький розрив між точкою попиту та точкою доставки.

аналіз

Управління ланцюгами поставок

Управління ланцюгами поставок (SCM) спрямоване на інтеграцію всіх корпоративних заходів для поліпшення відносин на всіх рівнях (внутрішні операції, мережі постачальників і канали розподілу) для досягнення конкурентних переваг і задоволеності клієнтів (Al-Mashari and Zairi 2000)[2], Для побудови ефективного та повного бізнес-процесу, що підтримує СКМ, інформація повинна бути доступною для всіх ділових партнерів. Обмін інформацією через Інтернет знижує торговельний розрив між компаніями (B2B), забезпечуючи плавну інтеграцію з корпоративними процесами серед партнерських корпорацій (Archer 2006)[3],

Компанія Dell розробила свій внутрішній бізнес-процес, створивши виробничі осередки, які починають збирання в точці замовлення. Внутрішня інформаційна система також була створена таким чином, щоб усі деталі продукції, що виробляється, були доступні в електронному вигляді всім учасникам ланцюга. Щоб керувати доставкою комп'ютерних частин, Dell підтримувала тісні відносини зі своїми постачальниками та постачальниками логістичних послуг, щоб їхні постачальники керували системою інвентаризації, а Dell зосереджувалася на збірці продуктів (Kumar та Craig 2007).[4], Крім того, компанія Dell використовувала технологію підприємства для забезпечення своєї бази даних постачальників і методології, щоб зрозуміти, як працює Dell. З боку споживачів, замовлення, розміщені по телефону або через Інтернет через dell.com, дали код відстеження, за допомогою якого споживач може відстежувати статус свого замовлення в будь-який час за допомогою телефону або веб-сайту Dell.

В еквайрингу

Організації по всьому світу використовують спеціалізовані послуги, що пропонуються різними компаніями. На транспортно-експедиційній арені такі компанії, як UPS (United Parcel Service) та DHL, виділяються як чемпіони у своїй галузі. UPS і DHL створили офіси і транспортні засоби по всьому світу. Вони надають бізнес-послуги через внутрішній пошук, що дозволяє їм брати участь у внутрішньому бізнес-процесі компаній (Marcum 2007)[5], Наприклад, для таких компаній, як Toshiba, післяпродажне обслуговування вимагатиме відправки пошкодженого комп'ютера до та від споживача. З цією метою UPS сказав би: «Дивіться замість того, щоб прибирати машину від клієнтів, приводячи її до нашого центру, а потім відлітаючи від нашого центру до центру ремонту, а потім відправляючи його назад до нашого центру, а потім від нашого центру до будинку клієнта. , зробимо всі середні кроки, ми, UPS, отримуємо, ремонтуємо та надсилаємо клієнтові "(Friedman 2006)[6],

Dell розуміє, що вона не повинна конкурувати, якщо вона не має переваги на ринку. Майкл Делл каже, що ви повинні оцінити поле конкуренції і вибрати найкраще. У цьому контексті післяпродажне обслуговування було укладено з компаніями, що спеціалізуються в цій галузі, і з ним можна зв'язатися безпосередньо за допомогою інтегрованої системи доставки для задоволення потреб споживачів. Крім того, перевезення здійснюється через декількох вантажовідправників для забезпечення систем споживачам або реселерам по всьому світу. Крім того, Dell зберегла накладні витрати, пов'язані з доставкою моніторів, вимагаючи від відправників надавати монітору постачальника безпосередньо споживачеві одночасно.

Забезпечення якості

На конкурентній арені компанії прагнуть отримати перевагу засобами, які не обов'язково пов'язані з ціною. Обмеження на аутсорсинг через надмірну децентралізацію в організаціях можуть мати негативний вплив на процес ланцюжка вартості. Об'єднання різних варіантів та відкритість до диверсифікації сприятимуть збільшенню швидкості запуску продукції та підвищенню якості продукції (Ernst 2000)[7],

Компанія Dell має операційну установу в Пенанг Малайзії, яка ставить Dell в центральне положення поблизу місця, де більшість постачальників фактично мають свої заводи. Замовлення на товари йдуть безпосередньо до центру Пенанг через мережу постачальників інтегрованих логістичних центрів (SLC)[8], Penang Center відправляє електронні листи постачальникам, які запитують деталі, які будуть зібрані на замовлення замовника. Вся модель була достатньо ефективною, щоб вимагати не більше 36 годин від замовлення до доставки. Що стосується якості обслуговування, то Dell завоювала безліч нагород за найвищу якість. Тим не менш, він все ще знаходить способи підвищення ефективності своєї продукції. Майкл Делл висловив думку, що зменшення взаємодії людини з жорсткими дисками під час монтажу призведе до зниження частоти відмов. В результаті зменшення кількості "кранів" знизило відсоток відмов до 20%.

Автоматизація бізнесу

Загальне ставлення людей і працівників в організаціях полягає в тому, що автоматизація через інформаційні системи ускладнює їхні внутрішні процеси і може призвести до зменшення чисельності персоналу (Хатібі, В.Тягараджан і Seetharaman 2003).[9], Є кілька психологічних і поведінкових проблем, пов'язаних з небажанням змін, які, здається, перешкоджають розвитку електронної комерції. З іншого боку, роздрібні торговці більше не вважають, що їхні веб-сайти є лише додатковою перевагою для своїх клієнтів, оскільки відсоток повернення інвестицій для веб-сайтів значно перевищує їх кількість, що відповідає кількості цеглин (Casey 2004).[10], З цієї причини персонал, задіяний у традиційному процесі продажів, потребує навчання, щоб охопити нові технології та навчитися їх використовувати.

У випадку з інтернет-магазином Dell реакція споживачів була величезною, але спочатку торгові представники були стурбовані тим, що веб-сайт зменшить кількість закритих операцій з продажу. Щоб вирішити цю проблему, компанія Dell представила модель економії коштів, яка показує, як інтернет-магазин буде підтримувати торгового представника, закривати наступні операції, і в той же час генерувати економічно ефективні результати, які матимуть позитивну віддачу від інвестицій у бізнес.

Динамічна промисловість

Управління відносинами з клієнтами (CRM) є дуже важливою компетенцією, яка виникла з числа транзакційних операцій з продажу через колл-центр. Процес розуміння клієнтом проходить через початкову фазу збору даних, потім аналізує тенденції і в кінцевому підсумку створює базу знань, яка буде сприяти налагодженню відносин (Liew 2008)[11], Використання моделей CRM організаціями є спробою отримати знання з перших рук, які б поліпшили ефективність маркетингу, збільшили персоналізацію та створили бренди серед інших цілей на основі природи бізнесу (Anderson, Jolly and Fairhurst 2007).[12],

Модель Майкла Делла базується на тому, що немає акцій, які б заважали Dell зосередитися на сегментації своїх клієнтів у масштабованих компаніях, які можна проаналізувати з точки зору попиту. Директори з продажу компанії Dell використовували комунікативні навички для отримання інформації від клієнтів, які могли б підтримувати ініціативи прогнозування попиту в компанії. Крім того, Dell надіслала клієнтам опитування, щоб краще зрозуміти рівень задоволеності послугами Dell і відповідно змінити їхню лінійку продуктів і послуг. Крім того, Майкл Делл обговорив, як регіональні зустрічі в різних країнах запросили потенційних клієнтів для подальшого збагачення відносин і дають місце для коментарів і думок про послуги Dell. Більш того, Dell намагається надати інформацію своїм клієнтам, щоб допомогти їм зробити правильний вибір ІТ та отримати привілейовану інформацію про нові та майбутні технології. Компанія Dell інвестувала у створення інтернет-порталу у вигляді "Прем'єр-сайтів" для клієнтів високого класу, а інший для малого та середнього бізнесу на сайті Dellmarketplace.com[13], Обидва сайти призначені для надання інформації клієнтам і створення єдиної точки доступу до потреб ІТ-послуг клієнтів.

висновок

Dell – це просто історія успіху; показує, як ви можете отримати перевагу на ринку, просто зрозумівши, що приносить користь вашим клієнтам. Ніхто, навіть Майкл Делл, коли він почав, думав, що люди будуть користуватися налаштуванням замовлень на ПК і терпляче чекають наказу повернення до своїх будинків. Деякі дослідження говорять про те, як люди ставили під сумнів початкові оцінки доставки, надані компанією Dell, щоб дізнатися, чи були вони виконані.

Рівень розширення, який Dell намагався досягти, приніс проблеми, як це було в будь-якій зростаючій компанії. Однак, адаптуючи такі методики, як In-Sourcing та партнерство на основі взаємних вигод, кількість потенційних співробітників скоротилася з 80 000 до 15 000. Dell також знала про фактори, які будуть перешкоджати його ланцюжку поставок. Наприклад, вони зберігали безліч списків відправників, оскільки вони не постраждали від несподіваних затримок і організаційних проблем. Крім того, вони зрозуміли, наскільки важливо розвивати власні системи для підприємств, щоб контролювати всі змінні і підтримувати бізнес-процеси.

Це один з кращих прикладів у IT-індустрії. Я вважаю, що рівень зобов'язань, які Dell продемонстрував у створеній ним моделі, надихає. З погляду редакції, я вважаю, що більше інформації про внутрішню мережеву інфраструктуру Dell допоможе зрозуміти, як працює ланцюжок постачання. Чи використовували вони CRM, ERP, SCM модулі або комбінацію всіх? Як Dell забезпечила свою інформаційну зв'язок з постачальниками, чи всі вони були достатньо зрілими в інформаційних системах?

рекомендації

  • Організації повинні зосередитися на діяльності з доданою вартістю, такі як створення веб-порталів для своїх клієнтів.
  • Компанії повинні проводити часті опитування, щоб виміряти рівень послуг, що надаються, та працювати над вдосконаленням своєї продукції.
  • Організації повинні децентралізуватись і дозволити розширення, використовуючи такі глобальні методики, як аутсорсинг і пошук в джерелах.
  • Побудова внутрішніх ІТ-систем для підприємств є найбільш ефективною методологією обміну інформацією та знаннями.
  • Створення багатьох точок контакту з клієнтами, зміцнення зв'язків і підвищення рівня задоволеності.
  • Дотримання світових стандартів якості – єдиний спосіб отримати перевагу на конкурентній арені.
  • Внутрішня оцінка організації та навчання необхідна для підтримки високого духу співробітників та підвищення їх продуктивності.
  • Підтримка та фінансування управління є ключовим елементом успішної реалізації будь-якої ІТ-системи.

посилання

  1. Джоан Магрета, "Сила віртуальної інтеграції: інтерв'ю з Майкла Dell Dell Computer". Harvard Business Review 76, ні 2 (Mar / Kwie 1998): 72-84, 13, 2.
  2. Маджед Аль-Машарі та Мохамед Заїрі: "Перепрофілювання ланцюга постачання з системами планування ресурсів підприємства (ERP): аналіз випадку реалізації SAP R / 3". Міжнародний журнал фізичного розповсюдження та управління логістикою 30, №. 3/4 (2000): 296-313
  3. Норман П. Арчер, "Ланцюги поставок і підприємства" Журнал інформації про підприємство 19, немає. 3 (2006): 241-245, 242
  4. Сайєр Кумар і Сара Крейг, "закритий ланцюжок поставок від Dell, Inc. для комп'ютерних установок". Інформаційні системи управління знаннями 6, немає. 3 (2007): 197-214, 18.
  5. Marcum, Jennifer. "In-Source або Аутсорсинг?" BioProcess International, червень 2007
  6. Томас Л. Фрідман, «Світ є плоским» (Нью-Йорк: Фаррар, Страус і Жиру, 2006), 168.
  7. Дітер Ернст, "Міжорганізаційний аутсорсинг знань: що дозволяє невеликим тайванським компаніям конкурувати в комп'ютерній індустрії?" Азіатсько-Тихоокеанський журнал управління (Springer Netherlands) 17, no 2 (серпень 2000): 223-255, 248
  8. Фрідман, Світ плоский, 516
  9. Алі Хатібі, В.Тягараджан і А. Сеетараман, "Електронна комерція в Малайзії: сприймаються переваги і бар'єри". Вікалпа: Журнал для осіб, які приймають рішення 28, немає. 3 (липень-вересень 2003 р.): 77-82, 6.
  10. Бернадет Кейсі: "Онлайн понеділок чорніший, ніж у п'ятницю в магазині". Сьогодні DSN Retailing13 грудня 2004 р .: 13-13.0.
  11. Chor-Beng Anthony Liew, "Стратегічна інтеграція управління знаннями та управління відносинами з клієнтами". Журнал управління знаннями 12, № 4 (2008): 131-146.
  12. Андерсон, Джоан Л., Лора Д. Джоллі та Енн Е. Фейрхерст. "Управління відносинами з клієнтами в роздрібній торгівлі: аналіз змісту роздрібних журналів". Журнал роздрібної торгівлі та споживчих послуг 14, №. 6 (листопад 2007 р.): 394-399, 6.
  13. Алорі Гілберт: "Інтернет-ринок Dell орієнтований на малий бізнес". Електронні повідомлення покупця, 2 жовтня 2000: 58.0.