Чому ви ненавидите свого консультанта – 4 консультанта, які часто пропускають бренд

04.03.2019 admin

Довга історія консалтингової індустрії в Сполучених Штатах знаходиться на переломі. Від скромних початків з приходом наукового менеджменту до сучасних McKinsey & Co., KPMG і Gemini, ця промисловість лише в Сполучених Штатах була близько 39,3 мільярда доларів.

Суть змін полягає в зростаючому досвіді з точки зору різноманітних результатів, низьких фінансових прибутків і відсутності значних прибутків з точки зору корпоративних здібностей і культурного розвитку.

У своїй книзі-бестселері "Небезпечна компанія: консультанти з управління та компанії зберігають та знищують" Джеймс Шеа і Чарльз Мадіган заявляють: "Високооплачуваний консультант ховається за кожним корпоративним злиттям і кожним зусиллям з редукції або" ремоделювання "останнього десятиліття." Потім вони представляють дослідження про стан 500 компаній, на які було витрачено мільйони доларів консалтинг договори лише для погіршення їхньої ситуації.

Виробничі та експлуатаційні компанії особливо вразливі до наступних видів діяльності консалтинг невдачі:

Чотири шляхи консультантів Fail організації

1. Програми не зв'язуються з великою організацією– виробництво та операції – складні екосистеми, які включають мережу синергетичних зв'язків бачення, цінностей, технологій, політики, систем, процесів, людей і культури. Кожна зміна, незалежно від того, наскільки делікатна вона може порушити тонкий баланс організації, часто викликає ще більше хаосу. Консультанти занадто часто сприймають операційні удосконалення як одноразову подію, знижуючи спосіб встановлення нової системи, процесу або команди, і взаємодіючи з більшою системою. Стаття Джона П. Коттера на Harvard Business Review описує це як "не збереження змін у корпоративній культурі". З іншого боку, проблема полягає у створенні та встановленні великої нової програми, яка повинна працювати в поганій системі. Якщо організація, по суті, неефективна, то боротьба з чим-небудь, крім цілого, призведе до остаточного задушення нової геніальної системи.

2. Вони не залучають фронтуСтаття CNNMoney під назвою "Окружена консультантами з управління – Speak Up" відображає розчарування менеджера, який пережив третю реструктуризацію своєї компанії за п'ять років. Менеджер далі визначає, як консультанти з менеджменту були введені, щоб придумати рішення, і кожен пропонує рішення, які він описує як "некеровані і сліпо очевидні для всіх, хто знає компанію". Ця пісня робить фантастичну роботу з захоплення почуття провідних груп, які повинні були працювати і навіть реалізовувати рішення, в яких вони не брали участі. Команди, які тільки подають заявку, часто просто проходять трафік і швидко відмовляються від нової програми з найменшими ознаками проблем. Повна відповідальність за глибоку участь часто змушує колективи робити додаткові зусилля для того, щоб нова програма працювала.

3. Погана ефективність– компанії з операційними проблемами використовують більшість консультантів. Операції – це складна мережа технологій, політики, систем, процесів і людей. На жаль, багато консультантів у цій галузі покладаються на методи, які лише окреслюють поверхню і спрямовані на великий сплеск і тимчасове збільшення фінансів. На жаль, ці зусилля часто зникають через місяць, залишаючи компанію в найгіршому стані, ніж коли вони почали. Стаття 2011 року: "Невдача стратегій (і стратегів)", стосується того факту, що багато консультантів або стратегів "були зачаровані великою стратегією картини і уникали всього, що приходить з нею". У переважній більшості моїх власних замовлень, стіни сьогоднішніх вимираючих компаній часто прикрашені прекрасними ілюстраціями попередніх операційних програм передового досвіду, які зазнали невдачі. Ці попередні невдачі майже в кожному випадку спричинили серйозні перебої, часто посилюючи ситуацію, в якій була розроблена нова програма для ремонту. Відсутність поганого виконання призвела до того, що команди першої лінії були хромали, використовуючи половину старого процесу і половину погано введеного нового процесу.

4. Не треба ловити рибу– вищі оперативні групи в багатьох випадках часто отримували багаторічні зусилля, спрямовані на зниження витрат, створення неможливого робочого середовища. Програми підготовки та розвитку часто є першими елементами, які необхідно скоротити під час періодів скорочення витрат. На жаль, саме під час такого типу бізнес-циклів добре підготовлені бізнес-лідери та консультанти здійснюють операцію на шляху розпаду, який часто починається спадною спіраллю смерті. Це дуже мала стратегія, яка повністю ігнорує той факт, що операції світового класу знають дуже добре – що зобов'язання регулярно розвивати технічні навички та постійне вдосконалення команд першої лінії може призвести до сталого поліпшення незалежно від бізнес-циклів. Консультанти, які шукають розширені збори, часто погіршують ситуацію, продаючи в програмах або вдосконаленнях, виходячи з досвіду своєї компанії, не звертаючись до потреб у навчанні, передавати власність командам, щоб вони могли регулярно вдосконалювати процес, що здійснюється.

На закінчення, майбутні професійні зобов'язання, спрямовані на оптимізацію виробничих фондів і команд, вимагатимуть більш комплексного підходу, який виходить за рамки простої поради. Зовнішні експерти повинні бути успішними в отриманні прибутку, але гарантуватимуть нові інституціоналізовані можливості, які покращать майбутню конкурентоспроможність компанії. Лідери бізнесу, втомлені від минулих організаційних поранень, будуть шукати реальні, стійкі зміни і вимагатимуть, щоб інвестиції в послуги не були живими.